Мнения / Бизнес

Вредные советы: как убить хорошую идею

«Вы не можете ехать вперед, смотря в зеркало заднего вида». Или можете?

20 декабря 2016, 19:00

Лев Самсонов, эксперт в области цифровой стратегии бизнеса, уверен, что большие корпорации могут и должны запускать новые успешные проекты. Однако сейчас таких кейсов очень мало.

Рассказываем, как в компаниях ежедневно убивают хорошие идеи.

Исторически компании не имели проблем с запуском новых проектов в существующих рынках. Однако в современном мире для обеспечения роста необходимо запускать проекты на новых рынках, где традиционное бизнес-планирование не работает.

Вот почему компании испытывают проблемы, которые приводят к аллергии на инновации.

Об этом не устают говорить Александр Остервальд, создатель шаблона бизнес-модели, и Стив Бланк, создатель методологии проверки бизнес-модели. Я постарался рассмотреть эти проблемы с помощью инверсивной модели мышления для того, чтобы лучше понять, какие процессы и подходы надо внедрять для решения этих проблем.

Так что же нужно делать, чтобы новые идеи НЕ взлетали?

1. Думать только о текущей бизнес-модели

Обычно компании отлично справляются с выполнением существующей бизнес-модели, но когда дело доходит до создания новой, случаются неудачи. Когда бизнесу становится ясно, что надо что-то придумывать для будущего роста, уже слишком поздно что-то делать. Очень часто будущее компании страдает за счёт настоящего.

Противодействие: создать в штате функциональную единицу и наделить ее полномочиями, где будут создаваться и тестироваться новые бизнес-модели. Нужно стать симметричной компанией, которая эффективна в обоих процессах: и в выполнении существующей модели, и в поиске новых моделей системным образом.

2. Требовать подробные бизнес-планы для новых идей

Многие компании требуют разработки детальных бизнес-планов и финансовых моделей для новых проектов. Однако в инновациях надо очень быстро и с минимальными инвестициями доносить идеи до клиентов/рынков, чтобы протестировать обратную связь и понять, какая может быть рабочая версия продукта. Бизнес-планы убивают новые идеи, поскольку их задача выполнять выдуманные планы, а не тестировать гипотезы в рынке.

Противодействие: создавать процессы, которые позволяют прототипировать и тестировать новые идеи в рынке, сокращая риски и предоставляя доказательства (факты) того, что идею стоит масштабировать.

3. Считать, что мнение руководства важнее фактов

За годы руководителькой деятельности у лидеров нарабатывается большой опыт, но он может быть нерелевантным для новых бизнес-моделей и ценностных предложений. Например, опыт в аналоговой фотографии не помог компании Кодак на цифровом рынке.

Правила конкуренции все время меняются. Сложно понять ожидания новых клиентов, находясь все время в зале для совещания совета директоров.

Противодействие: внедрять процессы, позволяющие оценивать новые идеи на основе реальных фактов или данных, а не на основе того, какое складывается о них мнение у руководства.

4. Игнорировать и не вникать в новые идеи

Руководство компаний стабильно занято и имеет жесткий график. Обычно менеджмент думает, что выходить из здания и встречаться с клиентами для тестирования идей – задача его подчиненных. Хотя Стив Джобс любил самостоятельно отвечать на жалобы клиентов. Надо понимать, что менеджмент должен двигать проекты вперед, и именно мнение клиентов может ему в этом помочь.

Противодействие: надо разделять менеджмент, который отвечает за выполнение бизнес-модели, и тех лидеров, которые создают будущее компании и должны выходить из офиса для общения с клиентами. Да, и не забудьте задать клиенту вопрос на IPO, за сколько вы купите наш продукт?

Стив Бланк: «Вы не можете ехать вперед, смотря в зеркало заднего вида».

5. Маниакально отслеживать конкурентов, а не клиентов

Многие компании испытывают наваждение, наблюдая за конкурентами. Надо понять, что клиенты намного важнее конкуренции. Особенно в эпоху цифровой революции, когда все копируется моментально. Именно клиенты могут посодействовать в борьбе с конкуренцией. Они обладают свидетельскими показаниями для вынесения приговора вашему новому предложению или бизнес-модели. При этом не надо тратить миллионы рублей на рекламу, чтобы это выяснить.

Противодействие: думать сначала о клиентах, тестировать идеи максимально дешевым способом, а потом уже смотреть, как эти идеи себя чувствуют в конкурентном окружении.

6. Принижать значение инноваций для компании

Во многих компаниях карьера новатора непривлекательна. Любой провал является черной меткой для карьеры, в то время как инновационный процесс требует экспериментов и неудач для поиска успешных моделей. Бонусная схема привязана к жесткому выполнению задач и не подразумевает провалов.

Cчитается, что новаторы – корпоративные сумасшедшие, которые не приносят никакой ценности, а престиж в компании зависит только от бюджета под управлением.

Противодействие: создать разные системы мотивации для сотрудников, выполняющих бизнес-модель, и для кадров, которые сфокусированы на инновационной деятельности. Подумать над повышением престижа этой работы в компании.

7. Создавать «театр инноваций»

Компания должна быть симметрична, между инновационной и исполнительной частью должны быть налажены связи. Однако часто эти два полюса борются за одни и те же ресурсы, при этом инноваторы часто не имеют доступа к таким ценным ресурсам, как клиенты, бренд и экспертиза. В результате корпоративные инновации конкурируют с более гибкими и хорошо проинвестированными стартапами без конкурентных преимуществ, а все идеи превращаются в театр без дальнейшей реализации.

Противодействие: создавать культуру, при которой оба полюса понимают свою ценность для компании, и когда инноваторы получают доступ к клиентам, бренду и экспертизе, чтобы можно было эффективно конкурировать с молодыми компаниями на рынке.

8. Преждевременно масштабировать идеи

Новые идеи обладают хрупкостью (недоработки аспектов бизнес-модели), поэтому их надо аккуратно масштабировать, а не сразу бросать в жернова жестких процессов, процедур и ключевых показателей эффективности, которые могут их убить. Например, проект Nespresso компании Nestle находился на удаленном расстоянии от головного офиса, именно это помогло ему выжить.

Противодействие: аккуратно масштабировать новые идеи, то есть оставлять возможности по итеративному изменению аспектов бизнес-модели и ценностного предложения (не терять обратную связь) до выработки устойчивой масштабируемой версии.

Материалы по теме: