Колонки

Книжный абонемент: как «ЛитРес» внедрил бизнес-подписку нового формата

Колонки
Александр Бобровский
Александр Бобровский

Директор по развитию ГК «ЛитРес»

Виктория Сафронова

Переход на подписную модель для бизнеса — решительный шаг, который должен быть экономически обоснован. В чем отличие абонемента от уже знакомой для рынка подписки, почему его проще ввести и как именно это сделать — рассказывает директор по развитию группы компаний «ЛитРес» Александр Бобровский.

Книжный абонемент: как «ЛитРес» внедрил бизнес-подписку нового формата

Подписки правят миром — маркетологи думают, как привести бизнес к сервисной модели и заставить клиента платить регулярно. При этом мировые гиганты вроде Apple и Google запускают игровые и ТВ-сервисы по подписке, снижают комиссии для разработчиков со второго года платежей удержанного клиента и не так охотно, как раньше, продвигают приложения с транзакционной моделью.

 

С чего мы начали

Идея попробовать применить формат абонемента к российским книжным реалиям витала в воздухе давно. В команде «ЛитРес» есть пользователи сервиса Amazon Audible, поэтому мы близко знакомы с их кредитными подписками (credit based subscription). Фактически это — гибрид транзакционной и подписной модели: пользователь платит $14,95 в месяц и получает право взять в определенный период одну любую аудиокнигу на выбор («один кредит»). Также он получает дополнительные преимущества — закрытые распродажи, доступ к каталогу подкастов и эксклюзивов и т.д. Неиспользованные «кредиты» переносятся на следующие периоды. Кроме того, распродажи годовых подписок на Audible со скидкой — событие, которого ждут и о котором пишут в СМИ.

За развитием Audible мы следили, много общались с западными коллегами-издателями о том, как им живется с кредитными подписками, и пребывали в размышлениях, как это может быть реализовано у нас. Начали считать финансовые модели, опрашивать пользователей, тестировать первые наброски макетов. Спустя время появилось финальное предложение пользователю — «ЛитРес: Абонемент»:

  • Стоимость — 299 рублей в месяц;
  • Одна текстовая или аудиокнига на выбор в месяц (стоимостью до 600 рублей включительно);
  • Две книги в месяц из редакторской подборки на выбор;
  • Книги остаются с пользователем навсегда, даже когда абонемент закончился;
  • Прогрессивная скидка на любые электронные и аудиокниги, помимо взятых по абонементу;
  • Скидки на «длинные» (на 3, 6 и 12 месяцев) абонементы.

 

Преимущества для каждой из сторон

Хотя основное продвижение формата читателям — через функциональные преимущества (возможность сэкономить), есть большое количество преимуществ и для бизнеса: 

Тест: узнай, сможешь ли ты грамотно выйти на рынок в другой стране

  • Продавая «длинные» абонементы, мы не откладываем следующее поступление денег от пользователя, поскольку даем ограниченное количество книг, а люди покупают книги и между датами платежей.
  • Мы предоставляем малочитающим людям возможность планирования чтения. 
  • Мы не «ломаем» привычный паттерн потребления VIP-клиентам, которые приносят больше, чем пользователи с одиночными покупками. Они получают конкретный способ сэкономить, при этом сохраняют свой темп потребления. 
  • Большинство пользователей мотивированы идеей прогрессивной скидки: они хотят «дожить» и получить большую постоянную скидку — это существенно растит LTV и конверсию.
  • У пользователя быстро копятся инвестиции в сервис в виде книжной полки, а воспринимаемая ценность продукта растет.
  • Для авторов и издательств с точки зрения расчета роялти абонемент выглядит как обычная транзакционная модель.
  • Весь наш перформанс и директ-маркетинг работают почти по тому же процессу, что и раньше.

 

Отмена привычных барьеров

Возможность скачивать книги на свое устройство и тот факт, что они не пропадают, как при отмене подписки, снимает один из ключевых барьеров. Бумажные книги все держали в руках, ставили на полки и давали почитать родным и друзьям, а переход к подписке — своеобразный разрыв шаблона. Абонемент, конечно, это не томик, пахнущий типографской краской, но пользователь знает, что может скачать файл — и книга навсегда останется на его, пусть и виртуальной, полке.

К тому же включается вопрос психологии — «когда можно все, то ничего и не хочется» — на первый план выходит вопрос воспринимаемой ценности продукта. Часто оплата за безлимит вызывает ощущение того, что ты платишь за неоказанную услугу. Это серьезный барьер на пути первой конверсии в безлимитную подписку. Абонемент позволяет постепенно менять ментальность потребителя и готовить его к безлимиту.

 

Почему абонемент внедрить проще, чем подписку, и как мы все посчитали

В кредитной подписке для нас особенно ценна возможность поэтапно внедрять изменения и без потерь трансформировать бизнес. Предложить пользователям безлимитную подписку под брендом «ЛитРес» мы не можем — почти со 100% вероятностью это будет означать потерю денег по двум причинам. Во-первых, много читающая аудитория идет в подписку и перестает покупать поштучно. Во-вторых, мало читающая аудитория запутается и хуже сконвертируется в покупки. 

В процессе внедрения абонемента необходимо следить за когортами — и не только. Все привыкли смотреть на месячные когорты, и на макроуровне это верно. Но даже еженедельные/ежедневные когорты по возвратам, повторным покупкам, потребленным единицам контента, которые, казалось бы, при помесячном биллинге имеют меньше смысла, дают крупицы информации для оперативного принятия решений. 

В этом плюс такой гибридной модели — возможность постепенной раскатки решения и постоянных изменений и улучшений продукта в соответствии с продуктовым планом. Например, на первом этапе под кнопкой покупки с ценой мы разместили небольшую ссылку «Взять по абонементу за 299 рублей». По клику открывалась страница с разъяснением того, что такое абонемент, и на ней была уже целевая кнопка покупки. После того, как мы получили определенное количество первых клиентов, готовых покупать абонемент, и проанализировали их поведение, пришла пора более радикальных UX-решений — превратить ссылку на покупку абонемента в кнопку, перестать показывать промежуточную страницу и так далее. 

 

Кратко о цифрах

Магическое слово — юнит-экономика. Можно было ожидать, что люди будут брать по абонементу максимально дорогие книги, но этого не происходит. Дело в том, что почти никакая книга не является продуктом-заменителем для другой. 

Средняя цена книги, которую наши пользователи берут на выбор по абонементу, не сильно выше 299 рублей. А это значит, что юнит-экономика не страдает, роялти + комиссии + стоимость привлечения и удержания заведомо укладываются в 299 рублей. Кроме того, стоимость абонемента — уже выше среднего чека (около 200 рублей). То есть мы растем одновременно и по чеку, и по количеству транзакций на читателя, и, в конечном итоге, LTV: люди начинают читать больше, издатели получают больше роялти в понятной им транзакционной парадигме, спящих читателей — минимум. 

 

В каких сферах можно применить абонемент?

Подписка с ограничениями неявно присутствует в огромном количестве отраслей. Мой банк предоставляет несколько трансферов в аэропорт в месяц, а страховка на машину включает ограниченное количество эвакуаций. Подписка PlayStation Plus дает две игры в месяц — на выбор Sony — и только пока вы платите. Потом они пропадают, при переподписке — вернутся. Есть много примеров и из сферы питания, например, абонементы на кофе или подписка на доставку рациона на неделю. А у российского бренда St.Friday Socks существует, например, кредитная подписка на носки. 

Абонемент — интересный формат прежде всего для тех сфер, где люди покупают продукт или услугу с определенной периодичностью, но могли или хотели бы делать это гораздо чаще. Например, те же кофейни, бренды нижнего белья и галантереи. Формат абонемента мог бы быть применим и в сфере такси: среди людей, которые ездят на работу на такси, могла бы быть востребована кредитная подписка на маршрут дом-работа-дом. 

Есть и неочевидные на первый взгляд области, которые могли бы «подписывать» людей и зарабатывать на этом, но еще не созрели до таких продуктов.

Люди, которые ставили мне газовый котел на даче, с удивлением посмотрели на меня, когда я предложил им продать мне контракт на сервисное обслуживание. А ведь это вопрос безопасности, требующий от них в пределе одного визита в год, и я готов был платить.  

Если вы — монополист с уникальным продуктом/сервисом, можете прекратить реализовывать его поштучно и продать ста процентам своих клиентов подписку на него. Поздравляю, вы только что трансформировали свой бизнес и, скорее всего, при правильной ценовой политике сильно выиграли в выручке. 

Бизнес по подписке — желанное состояние для многих. Lifetime value подписных клиентов в большинстве случаев больше, чем в транзакционной модели. Но между этими двумя состояниями — настоящая пропасть, и прийти из одной точки в другую без потерь — и есть главный вызов для бизнеса. Нам в «ЛитРес» всегда казалось, что кредитная модель, или, в нашей терминологии, абонемент, — недостающая «эволюционная ступень» между транзакционной и безлимитной подписной моделью. Которая, к тому же, позволит преодолеть эту «долину смерти» с минимальными потерями. Время покажет, насколько мы были правы.

 

Чек-лист по внедрению кредитной подписки в бизнесе 

  • Определите ключевые «боли» пользователей, которые решает подписка в вашей отрасли («хочу читать больше», «хочу регулярно правильно питаться» и другие), и барьеры, которые могут возникнуть при переходе на нее (необходимость try&buy и так далее).
  • Просчитайте финансовую модель, выгодную не только для компании, но и для партнеров (например, если вы платите роялти) и поставщиков. Продумайте все преимущества для них от этой модели.
  • Следите за юнит-экономикой: оценивайте, насколько прибыльна отдельная единица товара или услуги, учитывая все роялти, комиссии, стоимость привлечения и удержания клиента. Стоимость абонемента может быть выше вашего среднего чека. Ценовая политика для новой модели должна быть постоянной. 
  • Внедряйте изменения постепенно, на каждом микроэтапе анализируя последствия. Смотрите на еженедельные и, обязательно, ежедневные когорты по возвратам, повторным покупкам, потребленным единицам контента, даже если данных пока немного. На первых этапах внедрения важен не только количественный, но и качественный анализ. 
  • Оценивайте, как реагируют на новую модель разные сегменты пользователей — VIP-клиенты, редкие покупатели и так далее. Анализируйте, на каких этапах происходит потеря денег и уравновешивается ли выручка за счет новых сегментов. Если что-то стало работать хуже — возвращайтесь к предыдущему этапу. 
  • Не стесняйтесь экспериментировать и менять условия — ошибку проще исправить на ранних этапах, но будьте готовы выполнить обязательства перед клиентами, доверившими вам деньги, на первоначальных условиях.
  • Общайтесь с реальными, «живыми» клиентами — очные интервью даже с несколькими пользователями могут дать больше инсайтов, чем куча сухих цифр и аналитики.
  • Обязательно предусмотрите бонусы для клиентов, перешедших на кредитную подписку (дополнительный продукт или услуга, накопительная скидка, доступ к закрытым распродажам и другие) — это увеличивает ценность предложения и открывает путь к дополнительным продажам. 

Фото: Syda Productions

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Семь причин, почему пользователи не покупают платную подписку
  2. 2 Подписной сервис: в чем его преимущество и как построить свой
  3. 3 «ЛитРес» запустил продажу абонементов на электронные и аудиокниги
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти