Колонки

Перейти от проекта к продукту в IT: когда и зачем это нужно

Колонки
Тимур Хамзин
Тимур Хамзин

Заместитель генерального директора компании «Биорг» по коммерции и развитию

Анастасия Удальцова

Чем отличаются продуктовый и проектный подход? Какие у них есть преимущества и недостатки? Когда нужно переходить от проекта к продукту? Рассказывает Тимур Хамзин, заместитель генерального директора компании «Биорг» по коммерции и развитию, выпускник London Business School.

Перейти от проекта к продукту в IT: когда и зачем это нужно

Продукт или проект?

Представьте, вы продаете помидоры. Предположим, среднестатистический клиент может за неделю съесть один килограмм помидоров.

Ваши конкуренты за 100 рублей в любое время доставляют 1 кг помидоров в целлофановом пакете. Как минимум 900 грамм из привезенного килограмма будут гарантированно качественными. 

Покупатель сравнивает предложения и видит, что у вас все 100 процентов помидоров очень качественные, вкусные и ароматные. При этом один килограмм стоит не сильно дороже — скажем, 120 рублей. Однако минимальный объем закупки — 10 кг. Доставка стоит дополнительных денег и работает в определенное время.


Читайте по теме:

3 признака, что ваш продукт отвечает потребностям рынка

Закон Галла: почему лучшие продукты создаются на базе простых систем


Конечно, вы привозите товар в суперэкологичных деревянных ящиках, которые не оставляют углеродного следа. У вас контракт с эксклюзивными поставщиками этих ящиков, поэтому за тару тоже надо доплатить. Еще и договор на две страницы заполнить. И тут клиент, который, может быть, и готовился посадить на помидорную диету всех родственников и соседей, принимает решение, что ваши превосходные помидоры ему не нужны.

Возвращаясь к определениям, условимся, что ИТ-продукт, в отличие от проекта, обладает такими характеристиками:

  • понятная фиксированная цена;
  • быстрое подключение, короткий этап сделки;
  • закрывает массовую потребность при минимальном росте сопутствующих расходов компании-продавца.

Правило простое: если работаете в B2C — вам, скорее, нужен продукт. Если вы нацелены на крупных заказчиков, разрабатываете B2B-сервис — задумайтесь, с чего начать, потому что риски и преимущества везде свои.


RB.RU проводит третью ежегодную Премию по цифровой трансформации для бизнеса — RB Digital Awards 2023. Участие в премии бесплатно. Подать заявку можно на сайте.
Церемония пройдет при поддержке CLOUD и ГК «Самолет»


 

Какие преимущества дает продуктовый бизнес

  1. Меньше точек, которые нуждаются в постоянном контроле — продуктовый бизнес более управляемый и эффективный. 
  2. Легче привлекать талантливых специалистов, которые предпочитают стабильный рост и понятную динамику работы.
  3. Проще расти — готовое «коробочное» ПО можно продавать быстро и массово. При этом рост сопутствующих расходов на доработку и техническую поддержку минимален.
  4. Быстрый выход на иностранные рынки — достаточно локализовать ПО на новом языке, не надо нанимать проектную команду на первом этапе. Пример — антивирус «Касперского» — лицензии продаются по всему миру. Офисные пакеты «МойОфис» успешно реализуются в странах Африки.
  5. Выше инвестоценка — очень часто продуктовую компанию инвесторы оценивают в пять-десять раз выше проектной. Скажем, 1 млрд против 100 млн — разница очевидна.
  6. Продуктовая финансовая модель более устойчива. Что касается рисков, то на первых этапах всегда можно попробовать получить грант на прототипирование и развитие продукта.

 

Риски продуктового подхода

Нужно тщательно исследовать рынок и сделать правильные выводы

Правильно вычислить потребность, уровень спроса и сегмент, в котором будете продавать. Обязательно надо нарисовать детальный портрет потребителя, провести первичное маркетинговое исследование. На это придется потратить ресурсы, нужен толковый продуктовый менеджер. При этом результатами ваших исследований и затраченных средств, скорее всего, с легкостью воспользуются конкуренты.

Самая главная причина, по которой стартапы прекращают свое существование — на старте они неправильно определяют потребность рынка. В итоге — деньги на развитие заканчиваются, а продажи не появляются, потому что идеальный продукт оказался никому не нужен.

 

Высокие расходы на старте

Определившись со стратегией и рынком, нужно залить деньги в разработку. Развивая MVP, сначала прийти от убытков к честному нулю и только после этого выйти на прибыльность. 

 

Корпоративная культура

Люди привыкают действовать по определенной логике и не видят, что какой-то процесс мешает динамике развития: «мы так привыкли», «такой регламент». Руководителю приходится проявлять креатив, чтобы их переубедить.

 

Новые роли

При переходе к продукту в команде обязательно должен быть руководитель продукта (product owner), который отвечает за:

  • исследование рынка,
  • сборку MVP,
  • дальнейшее развитие продукта.

Это мини-CEO в компании.

 

Ресурсная модель

В продуктовой модели переход от теории к практике более медленный, вложений требуется больше. Но после готового MVP темпы развития и приток денег могут быть выше, чем в проектном бизнесе, где на старте прибыльность выше.

 

Роль лидера

Если услуга или проект — это дело жизни основателя или CEO компании, который кучу времени потратил на развитие, к успеху вы придете с более высокой вероятностью. Жизненный опыт и энергия основателя — большое подспорье, если при этом он дает необходимую свободу действий своим подчиненным.

 

Искусство сочетать

При работе с крупными заказчиками почти всегда приходится иметь дело с комплексными, иногда противоречивыми задачами. Подходы к их решению могут меняться на ходу, поскольку даже у самого заказчика не всегда есть понимание конечного результата или меняются пожелания. В таких случаях всегда требуется гибкая донастройка. С продуктом это всегда проблема.

Именно по этой причине мы изначально придерживались проектного подхода. Компания предоставляет облачную услугу по распознаванию документов: решение можно достаточно просто конфигурировать «на лету».

Но время идет. С одной стороны, часть заказчиков до сих пор отказывается отдавать данные на оцифровку за свой периметр. С другой стороны, перед компанией встала задача масштабировать бизнес, выходить на новые рынки, в том числе зарубежные.


Читайте также:

Азия, США, ОАЭ и другие: как выходить на международные рынки в новых условиях

Вывод стартапа на зарубежный рынок за три месяца: что сделать, чтобы не облажаться?


Поэтому мы стали развивать продуктовое направление, одновременно не отказываясь от своего сервиса. С продуктом мы можем не только закрывать потребности отдельных подразделений крупных компаний, но и думать о том, что предложить на экспорт. Привычное же проектное мышление помогает развивать наши продукты и работать над стратегией выхода на зарубежные рынки.


Помните, что проекты — хороший способ получить прибыль, но их сложно прогнозировать. Сегодня проект есть, завтра — нет. Если потерять один-два проекта — это может иметь драматические последствия.

Если несколько клиентов отказываются от твоего продукта — это не критично.

 

Вывод на рынок ИТ-продукта: рассчитываем финансовую модель

Мы разрабатывали «коробочный» продукт (ПО) для автоматического распознавания паспортов с технологией верификации пользователя по лицу/селфи на базе нашей SaaS-платформы.

В нашем случае ПО отличается от проектного подхода (сервисной услуги) тем, что его можно устанавливать в контур клиента, не передавая клиентские данные в облако.

Мы предположили, что крупная потребность в распознавании паспортов существует у:

  • банков,
  • букмекеров,
  • микрофинансовых организаций.
RB рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — по ссылке

Скажем, букмекеры могут ежемесячно распознавать в России 1 млн паспортов. Предположим, мы хотим треть этого рынка. Если предположить, что цена за разворот паспорта 10 рублей, мы имеем три миллиона рублей в месяц.

Мы обзваниваем потенциальных клиентов и проводим переговоры, чтобы подтвердить эту гипотезу. Считаем экономику дальше: 3 млн в месяц умножаем на 12, получаем 36 млн выручки в год, или 10 млн руб. прибыли в год.

Допустим, продукт разрабатывался полгода, и это стоило 10 млн. Есть высокие шансы, что продукт окупится. Приступаем к разработке и заходим в новый сегмент рынка, где за несколько лет можем показать хорошую рентабельность.

 

Резюмируя

  • Работаете в B2C — делайте продукт.
  • Переходить от проекта к продукту сложно: последуют изменения в команде и процессах.
  • Проектный бизнес легче накапливает ресурсы, но на каком-то этапе надо задуматься о переходе в продукт — так будет легче масштабироваться и выжить.
  • Финансовая модель продукта более устойчива: главное, на первых этапах правильно определить свой рынок и нарисовать портрет клиента. Ошибка будет равноценна провалу.
  • Мыслите проектно: лучшее сочетание для B2B-сегмента — когда продуктовый подход сочетается с проектным.

 

Фото на обложке: Shutterstock / Girts Ragelis

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Топ-5 ошибок при создании нового продукта
  2. 2 Типология провалов: какие ошибки чаще всего допускают компании при выходе за рубеж
  3. 3 5 ошибок при создании IT-продуктов, которые тормозят развитие проекта
  4. 4 В погоне за инновациями: 5 ошибок, которые допускают компании при совершенствовании продукта
  5. 5 Особенности работы с внутренними IT-продуктами: что учесть на старте?
ArtTech — карта разработчиков арт-технологий
Все игроки российского рынка технологий для искусства
Перейти