Колонки

«Что за цифры с потолка»: почему цели по продажам в лучшем случае бесполезны, а в худшем — вредны

Колонки
Георгий Макаров
Георгий Макаров

Основатель и СЕО BrandLink

Анастасия Удальцова

Бизнес строится на алгоритме «цель — действие — результат». Однако категоричные, непрозрачные цели мотивируют исполнителей разве что на имитацию действия. 

Как изменить такой подход и в чем разница между прогнозами и целями, рассказывает Георгий Макаров, основатель и СЕО BrandLink, платформы персональных предложений для покупателей.

«Что за цифры с потолка»: почему цели по продажам в лучшем случае бесполезны, а в худшем — вредны

Содержание:


Ориентирами для сейлзов зачастую ставят конкретные цифры: приведи N клиентов, добейся маржи в N рублей за N дней.

Это самый простой путь для руководителя — но он ведет в никуда. 

Удивительно, что инициаторы забывают, как сами относились к подобным «директивам сверху». В то время как своих подчиненных не просто загоняют в рамки, но и выдумывают «кнуты» и «пряники», чтобы хоть как-то мотивировать.

Результат — вместо сплоченной команды получается выгоревший, негативно настроенный коллектив. 

 

Чего стоит избегать руководству

Совет №1. Забудьте о нефиксированной оплате

Денежная компенсация — крайне важная «похвала» и мотивация. Но если фиксированный оклад еле-еле тянет на прожиточный минимум, а остальное «добирается» бонусами, система больше провоцирует тревогу и токсичность, нежели повышает эффективность. 

Чтобы получить бонус, а особенно если бонус большой, исполнители пойдут по пути наименьшего сопротивления, не думая о последствиях.

Закрыть сделку обещаниями невероятных скидок. Агрессивно продать клиенту, что ему не особенно нужно. Или даже перетасовать цифры в отчетности.

И чем привлекательнее «морковка», тем выше риск фрода и негатива.

Лучший вариант — довести фикс до размера «оклад + средний бонус по рынку». А от иных бонусов избавиться. 

 

Совет № 2. Оставьте гонки спортсменам

80% директоров по продажам поддерживают соревнования между подчиненными, подсчитали Frost & Sullivan. Правда, мнения о результативности разделились: положительный эффект отмечают чуть меньше половины — около 47%.

Проблема в том, что публичные «оценки» порождают высокомерие, зависть и нездоровую конкуренцию. «Выигравшие» начинают считать себя лучше других, даже если им просто повезло.


Читайте по теме:

«Продавать, но не впаривать»: как sales-менеджеру выстроить здоровые отношения с клиентами

Как перестать ждать и начать получать ответы от клиента, подрядчика, партнёра?


«Проигравшие» уверены, что судили несправедливо. Это явно не те настроения, которые хочется видеть в коллективе.

Кроме того, состязания приведут к тому, что сотрудники перестанут обмениваться информацией, опытом и лайфхаками. А значит, понизится общий уровень профессионализма, уйдет сплоченность, а вслед за ней и лояльность.

 

Совет № 3. Не давите на страх увольнения

Никогда не грозитесь увольнением из-за невыполненного плана.

Расположения и вовлеченности это точно не обеспечит, а вот фразы в духе «производство не произвело» и «разработка не разработала» будете слышать регулярно. 

Более того, перекладывание ответственности начинается еще до постановки плана.

Это называется «управление ожиданиями»: подчиненный рассказывает, как все плохо, чтобы у руководителя даже не возникло мысли поставить амбициозную планку.

И тогда вместо полезных обсуждений приоритетов и конкретных шагов руководству придется убеждать сотрудников, что возможно сделать хоть что-то.

 

Я бы не ставил своим подчиненным такие цели, но компания заставляет. Что делать? 

Если формально от идеологии бонусов компания отказываться никак не хочет, а у главы отдел продаж не получается отменить ее хотя бы для своих сотрудников, следует сделать все, чтобы минимизировать последствия. 

Для этого нужно максимально убрать жесткую зависимость стопроцентной суммы бонуса от выполнения всего одного показателя.

Например, выдавать премию при достижении не какого-то одного большого критерия, а за каждый из трех-четырех независимых друг от друга показателей.

Или установить процентную шкалу выполнения KPI и выплачивать бонусы в соотношении с процентом выполнения.

Тогда при правильном определении показателей получится максимально вовлечь сотрудников в достижение краткосрочных и долгосрочных целей бизнеса, а не только личного обогащения.

 

Почему цели следует заменить прогнозами

Чем мотивировать людей, если не планами в цифрах и бонусами? Как продавать больше без бонусов? Как планировать производство, логистику, разработку без конкретных планок продажникам?

Ответ прост — нужно перейти к прогнозированию.

И нет, это не ловкий трюк — обозвать план продаж прогнозом, чтобы не платить бонусы сотрудникам. Речь об открытом диалоге, прозрачности, вариативности: руководители и подчиненный вместе принимают решения и вместе несут ответственность. 

Важно погрузить людей в контекст, узнать их мнение, подружить разных специалистов — управленца и сейлза, логиста и закупщика.

Так инициатор лучше прочувствует «боли» продаж, а исполнитель глубже погрузится в общие бизнес-цели, почувствует больше свободы и веса.

А ощущение, что тебя ценят и принимают всерьез, отлично вовлекает: по данным Американской психологической ассоциации (APA), это вдохновляет 93% сотрудников. И наоборот, без такой поддержки желание трудиться сохраняют только 33%.

Научиться эффективному управлению или прокачать свои навыки можно выбрав курс в каталоге курсов управления.

Что важно, прогнозы предусматривают детализацию и запас прочности: нужно спланировать больше действий, чем нужно для выполнения прогноза, и по ситуации выбирать, что делать, потому что часть из запланированного не сработает.

Так работник не растеряется и не останется один на один с непонятно откуда взявшейся планкой. 

 

Эффективность никто не отменял

Фиксированная конкурентная оплата, инвестиции в выстраивание доверительной рабочей атмосферы — это не благотворительность и не сигнал команде, что можно «расслабиться».

Другими словами, сейлзы должны делать свою часть работы, а с теми, кто не справляется, придется расстаться. Но каждую конкретную ситуацию нужно обсуждать, искать компромиссы. 

Руководитель должен понимать: даже если соблюсти максимум рекомендаций, все менеджеры по продажам не станут сразу же продавать хорошо и много.


Читайте также: Перестраиваем маркетинг и продажи так, чтобы остаться на плаву в кризис


Нужно время на отсев, на подстраивание: даже в лучших условиях кто-то может «не тянуть» по навыкам или обнаружить в себе желание заниматься чем-то другим. 

Кроме того, важно помнить, что люди делают хорошо только то, что считают важным, правильным и интересным — то есть придется подумать над нематериальными и нетоксичными практиками вовлечения (одна из них — совместное прогнозирование).

И вообще, к сотрудникам отдела продаж необходимо относиться так же, как к управленцам, маркетологам, разработчикам — давать им понять, что от их решений зависит судьба бизнеса, но при этом не делать «козлом отпущения» в случае неудачи.

И тогда большими будут и продажи, и удовольствие и радость в процессе.

Фото на обложке: Shutterstock / ASDF_MEDIA

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Спортивная одежда на маркетплейсах: что поменялось с января, топ-3 бренда по продажам и тренды
  2. 2 Чем e-commerce заменить зарубежные сервисы PIM для хранения данных о товарах
  3. 3 Палка о двух концах: как бизнесу не стать заложником скидок
  4. 4 5 ошибок в оформлении карточки товара, которые приводят к потерям прибыли
  5. 5 7 шагов для тех, кто рискнет начать продажи на маркетплейсах, когда рынок замер