Сложная продуктовизация: как вывести разработанный программный продукт на рынок и добиться его монетизации

Мировая практика в области homegrown-soft

Крупный бизнес считает продуктовизацию цифровых решений перспективным инвестиционным направлением. По данным исследования McKinsey Global survey on digital investments and transformations 2022, до 70% нетехнологических компаний видят в разработке собственного ПО возможность усилить конкурентные преимущества.

При этом 32% игроков хотят выводить свои продукты на рынок. Для подобных решений даже существует свой термин — homegrown-soft. Однако, согласно тем же данным McKinsey, на такие продукты по объему выручки приходится только 7% глобального рынка ПО. Далеко не все внутренние проекты становятся востребованными на внешнем рынке.

В России эта тенденция сегодня тоже очень заметна: практически все крупные компании создали собственные цифровые подразделения для решения локальных задач.

Как правило, это дочерние структуры, в которых трудоустроены сотни, тысячи, а иногда и десятки тысяч разработчиков. Учитывая такой масштаб, амбиции бизнеса, связанные с выводом своих продуктов на рынок, вполне естественны.

В мире есть удачные примеры такой стратегии. Так, производитель сельскохозяйственной техники John Deere создал цифровую экосистему точного земледелия (Smart Farming) и планирует, что через семь лет она будет приносить компании 10% выручки.

Крупнейшая инвестиционная компания BlockRock на основе собственного ноу-хау создала ПО Aladdin, которое стало самым распространенным в мире инструментом для управления инвестиционным портфелем. Наконец, Bosch вывела на рынок программную платформу для управления IoT — в 2022 году она принесла компании более 150 млн долларов.

С другой стороны, еще не забылась неудачная попытка GE популяризировать цифровую платформу Predix. Несмотря на многомиллиардные инвестиции, проект провалился, а самой GE, которая долгое время считалась крупнейшей технологической корпорацией, пришлось столкнуться с финансовыми и репутационными проблемами.

Читать по теме: Монетизируем новый продукт: как улучшить воронку и увеличить продажи в 100 раз за полгода

Три стратегии продуктовизации

Проанализировав международные кейсы, можно сделать вывод, что фокусировка на разработке сложного программного продукта силами собственного ИТ-подразделения, как одна из стратегий продуктовизации, не всегда срабатывает.

Корпоративная модель управления настроена на принципиально иные подходы к бюджетированию и контролю, другую скорость бизнеса. Против играет и отсутствие рыночного опыта у команды.

В качестве примера можно привести тот же Predix. Продукт развивался в недрах дочерней компании (GE Digital), но был затянут в фундаментальные процессы и процедуры головной GE, и это стало источником большинства проблем.

Крупные компании, даже высокотехнологичные, как правило, абсолютно не готовы «упаковывать» и коммерциализировать цифровой продукт.

Второй вариант продуктовизации — приобретение рыночного игрока, обладающего хорошим потенциалом в нужной сфере, насыщение его ресурсами и прикладной экспертизой. Это более перспективный путь, который выбрал упомянутый выше John Deere.

Однако в этом случае у компании могут возникнуть сложности при интеграции разных корпоративных культур и моделей управления. Если изучать материалы McKinsey, становится понятно, что такой подход оправдан, когда ставка делается на приобретение «якорного» отраслевого вендора. Покупка же небольших разработчиков не дает нужного результата.

Наконец, третья стратегия заключается в кооперации с рыночным игроком для создания совместных продуктовых проектов. Этот вариант дает компании возможность воспользоваться зрелой рыночной экспертизой партнера без значительных вложений в M&A. Рассмотрим на конкретном примере, как это происходит.

Пример продуктовизации

Идея создания платформы программных роботов Robin возникла у нас в 2015-2016 годах при развитии BPM-проектов и на фоне растущей потребности компаний в роботизации процессов. Уже на первых этапах разработки мы обозначили для себя цель — сделать платформу не для программистов, а для бизнес-пользователей.

Это означало, в частности, акцент на LowCode/NoCode-технологиях. В 2018 году бренд вышел на рынок, одновременно с этим завершилось формирование коммерческой команды Robin. Начались массовые продажи и была запущена партнерская программа.

Постепенно, общаясь с заказчиками, мы пришли к идее платформы, которая позволяла бы распространять роботов как сервис для крупных компаний. И в 2021 году появилась «Облачная фабрика программных роботов» — совместный проект Robin и «РЖД Технологии».

Зачем это было нужно РЖД? Сегодня, когда ИТ-ландшафт российских компаний составляют решения десятков глобальных вендоров, проблема встраивания в ИТ-инфраструктуру различных информационных систем встает предельно остро. Программные роботы — один из инструментов, позволяющих избежать длинных проектов интеграции.

Наше совместное решение оказалось востребованным дочерними структурами РЖД и другими потребителями. Поэтому проект может быть хорошим примером кооперации вендора с рыночным игроком, решающим собственные актуальные задачи.

Читать по теме: Раскачать рынок: Пять шагов, которые помогут сформировать культуру потребления вашего тов

Факторы успеха: от технологий к клиентоориентированности

Сегодня на российском рынке мы наблюдаем достаточно много компаний, которые два-три года назад проинвестировали в разработку собственного программного продукта и теперь находятся на этапе выполнения KPI по коммерциализации. И, к сожалению, получается она далеко не у всех.

Вложившись в технологическую составляющую решения, компании не учитывают, как дорого обходится его вывод на рынок, и что этот процесс может занять еще несколько лет.

За рубежом ценность бизнес-компонента продуктовизации оценили давно. Например, мировой лидер в области роботизации, компания UiPath, прошла семь раундов инвестиций на общую сумму более 350 млн долларов, из которых только три первых были технологическими, а остальные — бизнесовыми.

Глобальные вендоры по структуре принципиально отличаются от российских. Если у средней российской ИТ-компании из 100 штатных сотрудников три продавца и 80 разработчиков, то у глобального игрока, наоборот, около 60% персонала работают с потребителями. Они более клиентоориентированы. Вот, чего не хватает нам в России.

В этом, на мой взгляд, и состоит парадокс: мы отлично понимаем технологическую часть проекта, но после ее реализации сталкиваемся с вопросом «что делать дальше?». Мы воспринимаем продуктовизацию как технологическую задачу, тогда как это в основном бизнес-задача. И если с технологиями мы научились разбираться, то превратить их в коммерчески успешный проект оказалось гораздо сложнее.

Есть два ключевых фактора для достижения цели:

1. Первый — наличие сильной, востребованной на рынке экспертизы, полученной в основном бизнесе компании. При этом потенциальный рынок должен быть достаточно емким: если заказчиками нового продукта могут стать только ваши прямые конкуренты, на успех рассчитывать не стоит. Также очень рискованны попытки выйти с базовым по функционалу и технологиям решением: например, с еще одним офисным пакетом.
2. Второй фактор — правильная рыночная организация софтверного бизнеса на всех этапах жизненного цикла продукта: разработки, маркетинга, продаж, поддержки и т. д.

И дополнительным преимуществом становится кооперация. Создание ПО для широкой аудитории — очень длинная и затратная история. Сочетание профильной технологической экспертизы со знаниями «якорного» заказчика в области определенных процессов и актуальных задач — наиболее логичный способ для быстрого и эффективного вывода на рынок цифровых продуктов.

Читать по теме: Полезные потери: когда пора выводить продукт из линейки?

Фото на обложке: Unsplash