Колонки

«Те, кто создают в России бизнес, — герои». Как я открыл свое дело, а потом все бросил и ушел в наем

Колонки
Роман Василян
Роман Василян

Управляющий директор проекта «Совесть»

Полина Константинова

Согласно результатам исследования Аналитического центра НАФИ, 25 миллионов россиян хотели бы попробовать себя в предпринимательстве и 74% положительно относятся к людям, которые решили открыть свое дело. Действительно, вокруг много красивых историй о том, как наемные сотрудники или топ-менеджеры бросают офис и становятся хозяевами своей жизни.

Все это создает иллюзию, что быть предпринимателем круто, а наемным сотрудником — не очень. Но так ли это на самом деле? Об особенностях, плюсах и минусах работы на себя и «на дядю» рассуждает управляющий директор проекта «Совесть» Роман Василян.

«Те, кто создают в России бизнес, — герои». Как я открыл свое дело, а потом все бросил и ушел в наем

Сам себе работодатель, или как я ушел в свободное плавание

С 2001 года я занимал руководящие позиции в российских и зарубежных компаниях. Порядка пяти лет возглавлял операционную деятельность в России американского разработчика игр Reaxion. Затем работал на руководящих должностях в группе «Связной», в том числе директором контент-провайдера и продавца SMS-сервисов «Связной Загрузка». 

Более четырех лет возглавлял ЗАО «С-Клуб» – управляющую компанию программы лояльности «Связной-Клуб», в рамках которой в том числе была создана бонусная программа банковских карт «Связной Банк». Параллельно с этим я был акционером одной IT-компании, которая занималась разработкой софта для банковских систем.

На стыке этих двух направлений в 2014 году и появилась идея – разработать сервис для банков по запуску собственных программ лояльности в формате облачного сервиса (модель SaaS – Software as Service).

Это такое модное и популярное в то время (да и сейчас) решение, позволяющее легко кастомизировать программу лояльности под нужды любого бизнеса, выбирая только необходимые элементы. Мой цикл задач в «Связном» на тот момент закончился, и я решил реализовать эту идею на базе собственной компании.

Команда была небольшая – порядка трех фаундеров и около 120 сотрудников. Силами последних мы написали продукт примерно месяцев за 9-12 и начали его продавать. По сути, мы стали таким классическим стартапом, но внешнего инвестирования не привлекали, а использовали только собственные средства (в том числе те, которые я заработал, будучи топ-менеджером).

Самое сложное в любом новом бизнесе – найти клиентов 

В рамках продажи софта у нас были клиенты, среди них достаточно крупные российские банки, но с новым продуктом цикл продаж стал сложнее и длиннее.

Нам нужно было не только написать программу и привлечь партнеров, обеспечивающих работу созданной инфраструктуры, но и найти новых клиентов среди банков, то есть вся сложность заключалась в том, чтобы иметь полноценный сервис и клиентов одновременно. Получилась классическая история с курицей и яйцом: без клиентов нет сервиса, без сервиса – нет клиентов.

Фото: G-Stock Studio/Shutterstock

Сначала мы строили платформу, инфраструктуру и набор внутренних сервисов, которые позволят запускать программы лояльности. Нечто вроде бонусных программ, похожих на «Спасибо» от Сбербанка. Только не внутри одного конкретного банка, а так, чтобы любой банк мог подключиться, запустить, и у него действовали бы бонусы для клиентов, накапливались и списывались в различных компаниях и магазинах.

Сутью этого бизнеса было построение инфраструктуры, и мы давали возможность использовать ее разным клиентам. Трудность заключалась в том, что, с одной стороны, нужно было построить инфраструктуру (и это занимало определенное время), а с другой, мы искали клиентов не на совсем готовое решение. 

По факту мы продавали именно возможность получить это решение. В то время как все хотят видеть готовые прототипы. Склеивать эти две вещи, делать их одновременно было сложно.

Всегда побеждать нельзя ошибаться

Закончилась эта история довольно просто: любой бизнес – это набор гипотез, ты проверяешь их, и если срабатывают, двигаешься дальше, развиваешь проект. Если нет, меняешь гипотезы или закрываешь бизнес. 

У нас было определенное количество денег и времени для того, чтобы проверить собственные гипотезы по развитию сервиса. Мы уже тестировали его с тремя-четырьмя банками, но на операционную поддержку нужны были еще деньги, которых у нас уже не было. И пришлось закрыть бизнес с определенными репутационными потерями.

Одна из главных ошибок, которые я совершил будучи владельцем бизнеса – это медлительность в принятии сложных решений. 

Если ты понимаешь, что завтра тебе надо уволить половину сотрудников, это нужно сделать незамедлительно. И никакие моральные аспекты здесь не важны: это не плохо для тех людей, которых ты увольняешь, а хорошо, они смогут быстрее пойти дальше, избавившись от ложных надежд и иллюзий «а вдруг кто-то придет, что-то произойдет и все изменится». 

Надеяться можно только на себя. А в безнадежной ситуации человек всегда более решительный, более быстрый. Мы очень медленно принимали неприятные решения и в результате имели на выходе из бизнеса большие расходы, которых можно было избежать.  

После этого целенаправленно работу я не искал. Но Майкл Тач, возглавлявший в тот момент «Связной», пригласил меня обратно в команду, и так я вернулся в карьеру наемного топ-менеджера. А весной 2016 года перешел в группу QIWI и присоединился к проекту «Совесть» в качестве управляющего директора, где и остаюсь по сей день.

Корпоратив QIWI. Фото: архив компании

В целом предпринимательство и карьера — разные, но практически равные пути. Основная задача топ-менеджера — анализировать процессы компании и ее место на рынке, изучать конкурентов, управлять людьми. 

Казалось бы, это и задача собственника. Однако если говорить совсем упрощенно, владелец бизнеса — это тот, кто задает цель путешествия и правила игры, а топ-менеджер выбирает маршрут и ведет за собой людей по этому пути.

Upside и downside в найме и своем бизнесе

Безусловно, работая на себя, потенциал может быть колоссально выше: у тебя может быть огромный upside, ты можешь заработать сильно больше, будучи владельцем бизнеса, который можно было бы капитализировать (если мы говорим не о малом бизнесе). Но и риски огромные: ты можешь все потерять. Работая на кого-то и upside, и downside сбалансированы.

Однако в конечном счете все зависит от того, какой ты человек. Реальность такова, что нередко владельцы компании зарабатывают меньше, чем могли бы заработать на посту топ-менеджера.

На способности и профессиональное развитие это тоже мало влияет – я знаю много гениальных топ-менеджеров и немало владельцев со средними талантами. Особой корреляции нет и в отношении к работе и рабочим задачам: собственники работают не меньше и не больше, чем топ-менеджеры.

В моем понимании те, кто создают в текущих российских условиях свой бизнес, — герои. Перспектив сейчас совсем немного. Рынок потенциальных покупателей стартапов сужается до считанного числа всем известных стратегов. Для малого и часто среднего бизнеса вероятность заработать крупные деньги минимальна, а сразу большим стать просто невозможно. 

И если ты высоко поднялся по карьерной лестнице, занимаешь хорошую позицию, то риск запуска своего бизнеса может быть просто не оправдан. Потому что upside практически нет, а downside при этом огромный. 

Рассчитывать на деньги инвесторов я бы не стал

Главный совет, который я могу дать, заключается в том, что только клиент должен быть инвестором твоего бизнеса. Если уверен в собственной идее, ты должен обеспечить себе некую подушку безопасности в виде первоначального капитала для проверки основных гипотез. И если они сработали, и к тебе пошел первый поток клиентов, можешь строить дальше. 

Вырастить бизнес на чужих инвестициях в нашей стране очень сложно. По данным исследовательской компании CB Insights, 42% стартапов разваливаются из-за отсутствия потребности в их продуктах и только 29% — из-за того, что закончились деньги.

Фото на обложке: MicroOne/Shutterstock

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Один проблемный сотрудник чуть не уничтожил мою компанию. Как не допустить ошибку при найме
  2. 2 Вот почему вы не сможете изменить к лучшему свой бизнес. Четыре причины
  3. 3 «Это — мантра, которую я выучила за полгода найма дизайнеров». Кто нужен и не нужен в вашей команде
  4. 4 Работа по найму или свой стартап? Предприниматели советуют, с чего лучше начинать карьеру
  5. 5 Особенности найма топ-менеджеров: почему в России любят лояльных и покорных

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase