Окружи себя лучшими: как вашей компании собрать сильную команду

Евгений Карюк, исполнительный директор маркетингового агентства «Биплан»

«Я иногда практикую тест, чтобы оценить внутреннюю мотивацию и готовность специалиста бросить самому себе вызов. Кандидаты получают одинаковую задачу, в которой есть несколько неизвестных переменных, и чёткий дедлайн. В такой ситуации сотрудники делятся на три типа: первые – постоянно задают вопросы и не предлагают ответов, вторые – молча уходят в себя, но ничего не делают по сути, третьи – озвучивают сразу несколько вариантов решения проблемы, даже если часть отпадает из-за сложностей процесса реализации. Первым двум я точно откажу в работе, а вот третьего с радостью приму в команду.

Если говорить о конкретном лайфхаке, гарантирующем появление команды мечты, то вынужден вас расстроить – к сожалению, такого ещё не придумали. Зато есть авторские принципы и критерии, которые помогают мне собирать команду из инициативных, ответственных и профессиональных специалистов:

• Стремление реализовать себя. Сотрудник должен любить своё дело, а не отбывать повинность ради денег.
• Чувство ответственности. Сильная команда предполагает наличие сильных исполнителей в составе. Необязательно быть палочкой-выручалочкой или претендовать на звание лидера, чтобы показать свою целеустремлённость в работе.
• Честность. Без доверия нельзя построить крепкую команду единомышленников. Как люди будут поддерживать друг друга и защищать идеи, если они сомневаются в честности сидящего за соседним столом человека.
• Умение быть командным игроком. Эгоистам и нарциссам нет места в сильной команде, потому что они всегда концентрируются на собственном "я", рассуждают о превосходстве над остальными и каждый раз выделяют свою часть работы в общем проекте. Настоящий профессионал должен уметь созидать бок о бок с другими специалистами, а для всего остального существует фриланс».

Константин Бряузов, партнер рекрутинговой компании Antal

«История успеха как крупной компании, так и стартапа быстро заканчивается, если игнорировать три составляющие:

• Интересные задачи и клиенты. Профессионалы приходят в компанию или стартап ради новых задач или клиентов, с которыми мечтали поработать. Можно мотивировать персонал финансово, но если задача неинтересна, успеха проект не достигнет. Начните с выбора целей и пула клиентов, которые могут привлечь амбициозных сотрудников.
• Команда. Персонал – это не та статья бюджета, на которой стоит экономить. В дальнейшем затраты на высоквалифицированный персонал окупятся. Но помните, что наличие "звезды" в команде может разладить коллектив, несмотря на прибыльность сверхуспешного игрока. Обязательно стоит подумать про преемственность и взаимозаменяемость членов команды. Не должно возникать ситуаций, когда кто-то ушел в отпуск (либо покинул компанию), и бизнес "встал". Компетенции делегирования важны при построении команды.
• Мотивационная часть. Без достойной оплаты и хорошей мотивационной части успех любой бизнес-истории невозможен. Можно долго пытаться действовать на "морально-волевых", но рано или поздно этот механизм даст сбой. Мотивируйте персонал с помощью бонусной части. При этом сотрудник должен четко понимать, что чем больше он делает, тем больше он получает. Мотивация должна быть прозрачна для всей компании».

Ирина Черницкая, HR-директор логистической компании Ahlers

«Есть два эффективных пути создания сильной команды:

• Первый путь. Собирать опытных людей с аналогичной профессиональной квалификацией. Это мастеровитые звезды. Тогда кроме стандартных сложностей в поиске и привлечении, подборе по критериям, будет непросто сонаправить этих людей вместе, создать опыт совместной работы и взаимопонимания. Первый путь удобен, когда функционал и формальные роли сотрудников четко определены, а сама компания или проект достаточно зрелые.
• Второй путь. Если нужно двигаться очень быстро, мы можем нанять талантливых людей, молодых, энергичных, умных. С точки зрения рынка, это не очень высоко оплачиваемые и мастеровитые специалисты. Но с точки зрения внутреннего опыта, такие люди очень ценны и важны. Возникает выбор: либо начать объяснять им, что они еще недостаточно квалифицированы, и еще нужно набираться опыта, либо начать платить зарплату выше, чем у экспертов с опытом больше 5-6 лет. Второй путь хорош для стартапов или запуска новых продуктов в крупных компаниях, где нужен свежий взгляд и нестандартный подход.

В своей практике мы используем оба подхода и большое внимание уделяем адаптации – о ней начинаем думать уже с момента создания вакансии. Чтобы она прошла максимально быстро и успешно, в каждой конкретной ситуации новых сотрудников нанимают команды. Так они напрямую участвуют в рекрутинге, выбирая себе руководителя или коллегу. Затягивает ли это поиск сотрудника? Да, но так мы обеспечиваем хорошую приживаемость и взращиваемость талантов в будущем».

Материалы по теме:

Особенности найма топ-менеджеров: почему в России любят лояльных и покорных

Мы смогли перестроить отдел маркетинга с помощью этого метода за два месяца. Сможете и вы

Кейс: мы собрали классную команду онлайн-поддержки и сократили время ответа клиенту в 720 раз

Как провести «тест-драйв» потенциального сотрудника — семь советов