7 уроков об инновациях, которым нужно поучиться у Google

Светлана Зыкова

Главный редактор Rusbase

Расскажите друзьям
Светлана Зыкова

Инновация — это новый технологический прорыв. Или, по крайней мере, новое прорывное слово. Согласно Wall Street Journal, это слово использовалось в годовых и квартальных отчетах американских компаний более 33 тысячи раз только за 2011 год. Все хотят быть «инновационными».

Проект Google [x], направленный на создание беспилотных автомобилей, точно подходит под наше определение: он новый, удивительный и радикально полезный. Но Google также ежегодно внедряет около пятисот нововведений в свою поисковую систему и занимается остальными проектами, которые точно так же успешно конкурируют на поле инновационных технологий. У этой компании точно есть чему поучиться!

Rusbase выбрал отрывок из книги Эрика Шмидта и Джонатана Розенберга «Как работает Google», которая вышла в издательстве «Эксмо». 

1. Учитывайте контекст

У команды Google [x] довольно простая схема работы с идеями. Вот какие идеи проходят первичную проверку:

  • Во-первых, идея должна представлять собой нечто, подразумевающее большой вызов или возможность, — то, что повлияло бы на сотни миллионов или миллиардов людей.
  • Во-вторых, такая идея должна подразумевать решение, которое радикальным образом отличается от всего, что уже есть на рынке. Не надо пытаться усовершенствовать существующие способы делать что-либо, лучше начните все с чистого листа.
  • В-третьих, это революционная технология, способная стать радикальным решением, осуществимым и достижимым в обозримом будущем.

Например, проект Loon, который, возможно, предложит широкополосный доступ в интернет миллиардам людей, пока не имеющим его, за счет использования гелиевых шаров, отвечает всем трем критериям: он предлагает решение серьезной проблемы с помощью технологий, которые либо уже существуют, либо возможны в ближайшем будущем.

Представьте себе нечто размером с воздушный шар, парящее на высоте около 20 километров и обеспечивающее дома на земле беспроводным широкополосным доступом в интернет. Это и есть Loon.

С другой стороны, путешествия во времени, скорее всего, смогли бы решить многие проблемы (и обогатить любителей делать спортивные ставки), но создание таких технологий неосуществимо (или мы хотим, чтобы вы в это верили — здесь должен быть злорадный смех). Прежде чем члены команды [x] начнут придерживаться какой-то идеи, они проверят, вписывается ли она в схему из трех компонентов. Если идея не вписывается, то она отклоняется. 


Прежде чем появится инновация, для нее должен быть создан надлежащий контекст. Обычно его можно найти на быстро развивающихся рынках с большим количеством конкурентов (многие компании работают над созданием беспилотных автомобилей; большинство из них являются компаниями-производителями автомобилей!). Не ищите свободной ниши, где вы будете действовать в одиночку; намного лучше использовать инновационный подход и стать игроком в крупной нише или в нише, которая будет расти.



Это утверждение может показаться парадоксальным, так как многие предприниматели мечтают выйти на рынок, представляющий собой «непаханое поле», принципиально новый и без конкурентов. Однако зачастую рынок пустует по определенной причине: он недостаточно большой, чтобы удовлетворить потребности развивающегося предприятия.

Еще один элемент, который стоит учесть, — технологии. Каким образом, по вашему мнению, они будут развиваться с течением времени? Какие изменения вы наблюдаете уже сегодня и каких перемен следует ожидать в дальнейшем? Обладаете ли вы кадровым потенциалом, необходимым для создания устойчивой дифференцированности в условиях постоянно развивающейся среды? 


2. CEO должен быть CIO

Идея наделить одного топ-менеджера ответственностью за все инновационные вещи не уникальна.

Несколько лет назад одна ведущая консалтинговая фирма опубликовала доклад, в котором они советовали всем компаниям ввести в штат должность «директора инновационных технологий» (CIO). Зачем? Якобы с целью установить «единообразие распоряжений» для всех инновационных проектов. Мы точно не знаем, что под этим подразумевается, но мы вполне уверены: фраза «единообразие распоряжений» и слово «инновация» не употребляются в одном предложении (кроме того, что вы сейчас читаете).

Нам как руководителям нравится отдавать распоряжения. Хотите, чтобы что-то было сделано? Назначьте ответственного за это. Но инновации упорно сопротивляются традиционным тактикам управления в стиле MBA.

В отличие от других аспектов бизнеса, инновациями нельзя обладать, их нельзя санкционировать или планировать.

Инновация должна развиваться органически. Она является конечной точкой долгого и опасного пути, который проходит идея, зарождаясь, подобно мутации в «первичном бульоне», и развиваясь до своего зрелого состояния. На протяжении этого пути более сильные идеи привлекают сторонников и накапливают кинетическую энергию, а более слабые — остаются на обочине. В этой эволюции не существует процессов, которыми она обусловлена; ее отличает отсутствие процессов. Расценивайте ее как естественный отбор в мире идей.



Мы создали полку на Bookmate, куда складываем книги, которые рекомендуют герои наших интервью и колумнисты
Туда же попадает полезный non-fiction, который упоминался на Rusbase по тегу #Books.

 Нашим читателям — месяц на Bookmate бесплатно: введите промокод RUSBASE по ссылке http://bookmate.com/code.


Всем компаниям, стремящимся быть инновационными (то есть вообще всем), необходимо начать с создания среды, где различным компонентам творчества будет предоставлена свобода вступать друг с другом в конфликт с помощью новых способов. Далее же следует предоставить этим новым творениям время и свободу для эволюции и функционирования либо, что случается гораздо чаще, для бездействия и смерти.

Должность руководителя инновационных проектов обречена на провал, потому что она никогда не будет обладать достаточной властью для создания «первичного бульона» (только «первичный бульон» приведет к восторженным возгласам). Иными словами, этим CIO должен быть CEO. Бог сотворил «первичный бульон» Земли, и он никому не делегировал свою задачу.


3. Ставьте перед собой (почти) недосягаемые цели

Опытный руководитель корпорации владеет многими навыками, и первый среди них — умение ставить годовые и квартальные цели.

Данный навык требует деликатного подхода. Если вы ставите слишком легкие цели, то вы, скорее всего, пытаетесь подать себя в хорошем свете, «чудесным образом» перевыполнив план в конце квартала. Но поднимете планку слишком высоко — и вы рискуете потерпеть неудачу. Секрет в том, чтобы найти золотую середину, формулируя цели, которые выглядят сложными, но на деле — вполне посильны. К концу квартала или года идеальный оценочный лист представляет собой 100% отмеченных пунктов. 

Обратите внимание на OKR — Objectives and Key Results, или цели и ключевые результаты. Есть несколько параметров, которые отличают OKR от типичных способов корпоративной постановки целей. 

  1. Хорошие OKR совмещают комплексное представление о цели с ключевым результатом, который можно измерить. Проще простого поставить какую-нибудь неопределенную стратегическую задачу (улучшить юзабилити, поднять командный дух, быть в хорошей форме) в качестве цели, а затем, в конце квартала, объявить о победе. Но когда стратегическая задача измеряется относительно конкретной задачи (увеличить частоту использования функции на X%, поднять показатели удовлетворенности сотрудников на Y%, пробежать полумарафон менее чем за два часа) — это куда интереснее.
  2. OKR должен представлять собой финишную прямую, которой нужно достичь, и выполнение всех OKR на 100% должно быть практически невозможным. Если все ваши OKR помечены зеленым, значит, вы поставили планку слишком низко. Самые лучшие OKR — рискованны, но реалистичны. Согласно этой странной арифметике, показатель 70% для правильно составленного OKR зачастую оказывается лучше, чем 100% для менее правильного OKR.
  3. Их составляют почти все. Запомните, необходимо, чтобы о вашем предприятии думали все сотрудники, независимо от занимаемой должности.
  4. Они оцениваются, но их оценки далее нигде не используются и даже не отслеживаются. Это просто позволяет людям честно судить о своей продуктивности.
  5. OKR не охватывают все аспекты; они предназначены для сфер, требующих особого внимания, и для целей, которых нельзя достичь без дополнительного энтузиазма. Все, что идет своим чередом, не нуждается в OKR.

С развитием предприятия большинство индивидуальных OKR становятся командными. В небольших компаниях отдельно взятый сотрудник может самостоятельно добиться невероятных результатов, но с ростом компании все сложнее становится достигать амбициозных целей без товарищей по команде. Это не значит, что отдельные сотрудники должны перестать составлять OKR. Это значит, что командные OKR становятся наболее важным средством, позволяющим сохранять фокус на важных задачах.

И есть еще одно, последнее преимущество корпоративной культуры, основанной на OKR: она помогает предотвратить погоню за конкурентами.


4. 70/20/10 

Когда кто-то предлагает вам идею, к какому ответу вы больше склоняетесь — к положительному или отрицательному? Если вы слишком долго проработали в неправильной организации, вашей непроизвольной реакцией, скорее всего, будет отказ.

Слово «нет» позволяет менеджерам избегать рисков и приберегать свои ресурсы (под «ресурсами» мы подразумеваем численный состав персонала для проектов, у которых есть больше шансов на успех. Неужели я действительно хочу отдать своих драгоценных умных креативщиков в этот безумный проект? Что если он провалится? Они смогут взять кого-нибудь из моих сотрудников на следующий год! Думаю, я просто скажу «нет», а моя команда — пусть продолжает работать над дизайном виджетов.

Когда вашим самым ценным ресурсом являются люди (что почти всегда соответствует действительности), то важным элементом на пути к успеху является создание продуманной системы распределения ресурсов.

В 2002 году в Google была система распределения ресурсов и портфель, состоящий из ста топовых проектов, но с ростом компании все обеспокоились тем, что эта простая система не сможет правильно масштабироваться. В компании переживали, что незаметно подкрадывающаяся культура «нет» может прижиться и здесь.

Поэтому однажды пришлось проанализировать список из ста топовых проектов и разбил их на три категории. Около 70% из них относились к основному бизнесу, связанному с поиском и поисковой рекламой, около 20% — к разрабатываемым продуктам, которые уже доказали свою состоятельность, и около 10% включали совершенно новые проекты с высокой степенью риска провала, но с высокой окупаемостью в случае успеха.

Все это вызвало продолжительную дискуссию, в результате которой соотношение 70/20/10 стало внутренним правилом распределения ресурсов: 70% отводилось на основной бизнес, 20% — на продукты, находящиеся в стадии разработки, и 10% — на новые проекты.

Правило 70/20/10 не только гарантировало, что основной бизнес всегда будет получать бóльшую часть ресурсов, а перспективные и многообещающие сферы не останутся без внимания; оно также давало зеленый свет безумным идеям, обеспечивая им поддержку и защищая их от неизбежных случаев урезания бюджета.

10% ресурсов — это не так много, что тоже хорошо, потому что чрезмерное инвестирование в новые концепции является такой же проблемой, как и недостаток инвестиций, из-за которого признать провал впоследствии может быть значительно сложнее.


5. Правило 20% времени 

Летом 2004 года у инженера компании Google по имени Кевин Гиббс возникла идея. Он описал ее как систему, которая «осуществляет автозаполнение в режиме реального времени на основе всех URL в нашем архиве данных за всю историю поиска в Google — результатами, ранжируемыми по суммарной популярности».

Проще говоря, поисковик Google должен был предугадать ваш запрос и предложить варианты окончания запрашиваемой фразы. Работая над этим в свободное от основной работы время, Кевин создал прототип и выслал описание своего зарождающегося проекта специальному списку людей, которые хотели делиться новыми идеями. В его письме была ссылка на созданный им прототип, где люди могли ввести запрос в поисковую строку Google и увидеть, как система выполняет автозаполнение в режиме реального времени.

Этот прототип вызвал интерес нескольких инженеров, которые присоединились к проекту Кевина. Всего за несколько лет идея, зародившаяся в голове одного парня, прошла путь от запуска и возможности использования по всему миру до вопроса «Как мы вообще без этого жили?», возникающего в голове миллиардов людей.

В этом и заключается сила «20% времени» — программы Google, позволяющей инженерам уделять 20 процентов своего времени работе над каким угодно проектом. Благодаря этой программе на свет появилось множество замечательных продуктов — Google Now, Google News, транзитная навигация в Google Maps и многие другие.

Обычно понятие «двадцать процентов» трактуется неверно. Здесь речь идет не о времени, а о свободе. Эта программа не подразумевает, что каждую пятницу кампус превращается в летний лагерь, где все инженеры валяют дурака (будем надеяться), творчески самовыражаясь. На самом деле «20% времени» больше напоминает «120% времени», потому что зачастую все это происходит по ночам или в выходные. Но это время также может быть накоплено и использовано за один раз — в компании как-то был продакт-менеджер, который взял себе целое лето, чтобы поработать над проектом в рамках «20% времени».

Независимо от того, когда вы берете свои 20% времени, если вы начинаете какой-то проект в рамках программы, он не должен влиять на то, как вы справляетесь со своими повседневными обязанностями — здесь ничто не может вам помешать.

Программа помогает воплотить в жизнь принцип Стива Джобса «вами должны руководить идеи, а не иерархия». В Google обнаружили, что, когда вы наделяете людей свободой, они, как правило, не тратят ее на сумасбродные и неосуществимые мечты. Ваши программисты не будут писать оперы — они будут писать код.


6. Идеи берутся отовсюду

О чем вы подумали, когда в последний раз видели ящик для предложений? Может быть, в тот момент вы были в парке развлечений или на горнолыжном курорте, а может, вы находились на работе, попивая кофе в комнате отдыха. Вы обратили внимание на ящик и табличку рядом с ним, которая гласила: «МЫ СЛУШАЕМ!» или «НАМ ВАЖНО ВАШЕ МНЕНИЕ!» Вполне возможно, что эта табличка вызвала у вас совершенно противоположное чувство: «Вы не слушаете, вам плевать на мое мнение, а через щель в вашем ящике все письма попадают прямиком в кротовую нору, образовавшуюся в галактике Андромеды». 

Сегодня, когда у каждого в распоряжении есть обилие информации и отличных инструментов, правило брать идеи отовсюду актуально как никогда.



Самую большую опасность таит в себе уверенность даже не в том, будто хорошие идеи есть только у менеджеров, а в том, что они есть только у сотрудников компании. Когда мы говорим, что хорошие идеи берутся отовсюду, мы имеем в виду отовсюду. Они могут взяться как извне компании, так и изнутри. 


7. Дело не в деньгах

Хотя в Google считают, что выдающихся сотрудников следует необычайно поощрять за их необычайные успехи, компания не платит людям за успешные проекты в рамках «20% времени» — по одной простой причине: это компании не нужно. Возможно, прозвучит банально, но в компании считают, что иногда вознаграждение уже заключается в самой работе.

Несколько исследований показали, что внешние поощрения не стимулируют креативность, а, по факту, только мешают ей, превращая дерзкий проект, приносящий внутреннее удовлетворение, — в рутинное зарабатывание денег (например, Teresa M. Amabile, «How to Kill Creativity» (Harvard Business Review, September – October 1998).

Говоря другими словами: чтобы рождались инновации, не обязательно платить больше.




Материалы по теме:

Эти сигналы говорят о том, что вами манипулируют — подсказка от мастера переговоров

6 признаков того, что у вас хорошее стратегическое видение

Лучшие книги 2016 года: выбор Ричарда Брэнсона

От Tesla до Google: 14 крупных компаний из США, основанных мигрантами

Быть хорошим лидером: опыт бывшего сотрудника Google, который открыл собственную компанию


Комментарии

  • Atomkom Konkom 17:46, 9.02.2017
    0
    Ну, скоро они дорастут до поиска идей в эксСССР . . . Там много чего похоронено . . . : -(((
  • Наколенке 10:12, 10.02.2017
    0
    Все по делу...
Комментарии могут оставлять только авторизованные пользователи.
BigData Conference (ICBDA'2017)
15 сентября 2017
Ещё события