Роман Кумар Виас – об ошибках в бизнесе: «В маркетинговых агентствах просто хаос и п****ц»

Чтобы совсем не совершать ошибок, нужно обладать супервысоким уровнем осознанности и гораздо большим опытом, чем у меня, но, мне кажется, из тех ошибок, которые я допустил, уже можно сделать выводы. 

В этой статье я расскажу о шести распространенных ошибках, которые совершил я и множество других предпринимателей. Теперь, возможно, вы обойдете эти «грабли» стороной.

Наем

Вся работа агентства строится на людях, поэтому ошибки в найме (особенно на ключевые позиции) всегда стоят очень дорого – десятки миллионов недозаработанной прибыли, потому что на них, как на снежный ком, налипает еще множество фэйлов. 

Питер Тиль и ребята из Y Combinator, говорят, что функция СЕО – исключительно нанимать людей и делегировать им часть своих обязанностей. Но не все так просто. 

Вот ситуация: я нанял человека и делегировал ему пять функций. Он худо-бедно выполняет одну-две из них – я беру оставшиеся на себя и не успеваю выполнять собственные обязанности. Но это полбеды – другие сотрудники очень хорошо видят, что среди руководства есть неквалифицированный человек, который получает зарплату «за красивые глаза». Это очень сильно демотивирует.

Обычно первые несколько месяцев сотрудники лезут из кожи вон, чтобы показать, что они круче, чем на самом деле, – поэтому мы поняли, что нам с этими людьми не по пути, только спустя полгода. К тому же был негативный фидбэк от команды.

Чтобы больше не допустить таких фэйлов, мы используем «Оценку 360». Это фидбэк-сессия, когда ты анонимно опрашиваешь всех людей, взаимодействовавших с сотрудником, и на основании результатов делаешь выводы. 

И еще мы теперь очень ответственно подходим к собеседованиям и никогда не нанимаем человека без рекомендаций двух последних работодателей. Причем не тех, которых он указал в резюме, а тех, на кого вышли сами. 

У меня были случаи, когда сотрудники, которых мы увольняли, через некоторое время устраивались в крутые компании на менеджерские должности. Я думал: «Вау! Чуваки, почему вы мне не позвонили?» Было очевидно, что этот человек нанесет там такой же ущерб, как и у нас, если не больше. 

Кроме того, люди (особенно недобросовестные) часто указывают вместо контактов руководителей телефоны друзей, которые могут даже не иметь отношения к их работе. Поэтому, если вы хотите получить качественный фидбэк, ищите контакты самостоятельно. 

Вы можете спросить, куда смотрит служба безопасности или HR? Они просто звонят и спрашивают, знаете ли вы такого-то человека? И все. 

Процессы

Все бизнесы можно представить как заводы – это позволяет понять, что происходит внутри. Однако я всегда говорю, что процессы в маркетинге гораздо проще, чем на заводе, поэтому не всегда понятно, почему на заводах справляются со своими задачами, а в маркетинговых агентствах просто хаос и п****ц. 

Так вот.

• На заводе есть производственный процесс.
• Человеку, который его запускает, поступает заказ – изготовить некое количество деталей.
• Деталь идет от одного станка к другому, где ее обтачивают и готовят для заказчика.
• Деталь готова – заказ отправляется клиенту.

На каждом из этапов может произойти ошибка, и, чем раньше это случится, тем больше партий будет испорчено. Именно для этого нужна проверка процессов. 

Если эту визуализацию переложить на рекламное агентство, то можно по-другому взглянуть на все внутренние процессы. Каждый продукт – это маленький «заводик». 

Есть сейлз-менеджер, который ошибся, пообещав клиенту сделать то, чем мы не занимаемся. Он передал задачу аккаунт-менеджеру, который никогда ничем подобным не занимался. А дальше происходит вот что: сейлз отдает задачу и идет продавать дальше, а аккаунт вынужден в одиночку с ней разбираться. И от того, как он справится, будет зависеть постановка задачи таргетологу, аналитику, ретеншн-менеджеру. А у тех, в свою очередь, могут полететь их процессы. 

Вот так маленькая ошибка в самом начале процесса может привести к тому, что весь сервис жестко зафакапится.

Мы очень много косячили, пока росли. Вот несколько примеров.

• Мы запустились на западном рынке с российским копирайтером, не понимая, что человеку с отечественным мышлением будет очень сложно запилить шуточку в баннере, которая зашла бы американскому потребителю.
• Мы понадеялись, что понимание, как работает российский Google, поможет нам с американским. Тоже не получилось.

Сейчас мы значительно более уверены в том, что делаем, – у нас набралось критическое количество кейсов и клиентов, которые могут дать честный фидбэк. И мы выработали определенную стратегию для того, чтобы минимизировать вероятность ошибки:

• есть система обучения для новых сотрудников,
• для каждого продукта разработаны четкие процессы,
• для каждого процесса есть чек-листы.  

Смысл этой системы в том, чтобы человек мог прийти в компанию, быстро обучиться и приступить к выполнению задач. Четко выстроенные процессы не дадут ему возможности совершить ошибку, а на крайний случай у него будет инструкция, как эту ошибку исправить.

Быстрый рост

Есть две модели развития компаний.

• Постепенная, итерационная. У компании есть прибыль, которая аккуратно реинвестируется в рост, и так по кругу.
• Быстрая, стартаперская. Неважно, какая прибыль, главное – рост. Когда мы дорастем до определенной точки, то станем too big to fail.

В начале нашего становления мы придерживались стартаперского подхода – нужно быстрее вырасти. Поэтому планы чаще ставились, не из понимания, можем ли мы быстро вырасти, а из моего желания, чтобы показатели соответствовали ожиданиям. Мне казалось, что цифры должны будут схлопнуться, когда мы достигнем определенного количества выручки. 

Здесь есть следующая проблема – когда очень быстро растешь, нет возможности выстраивать четкий фундамент процессов. Все в компании занимаются всем без сна и отдыха.

Мы тоже прошли этот путь. Аккаунты брали больше клиентов, чем могли обслужить, а я продавал больше, чем могла выполнить компания, и все жили в таком адском авральном режиме. 

Обычно стартапы «долетают до Луны», отдыхают, строят корабль и летят дальше. Ты не можешь полететь сразу вверх, тебе все равно нужно добраться до Луны. Но, чтобы это сделать, твоя юнит-экономика должна схлопнуться на конкретных цифрах. 

В этот период ты тратишь 50% усилий на полет, а еще 50% – на то, чтобы вывалившиеся веточки вставить на место. А веточки – это клиенты, которые от тебя отказываются из-за плохого сервиса, и сотрудники, которые уходят, потому что у тебя невозможно работать. 

Всегда есть вопрос, долетишь ли ты до Луны на этом корабле? Может сложиться ситуация, что количество усилий на ремонт ракеты станет выше, чем количество усилий на ее движение. И вот, ты останавливаешься, не долетев совсем чуть-чуть. И все. 

А если ты все-таки добрался, то теперь пропорция сместится. Теперь на собственное поддержание будет уходить только 20% усилий – остальное пойдет на строительство ракеты. Этим мы сейчас и занимаемся.

Расфокусировка

Если ты стартапер и любишь общаться с единомышленниками, то вокруг тебя вращается большое количество людей. И многие из них приходят к тебе и говорят, что у них есть офигенная идея, крутая команда – поучаствуй в проекте, а? И ты очень быстро загораешься. 

И поэтому происходят следующие вещи: ты думаешь, «вот крутой проект, меня туда позвали, думаю, буду тратить на него 10% своего времени, а затем он выстрелит, и мне это сильно окупится». Но так не происходит, потому что люди просто не могут удержать внимание сразу на нескольких проектах и теряют все. 

Когда у тебя есть основной бизнес, ты не можешь участвовать еще чуть-чуть в другом – это не работает. Потому что для того чтобы построить маркетинг в новом проекте, нужно быть вовлеченным целиком, особенно если мы говорим о бизнесе, созданном на свои деньги. 

Твой бизнес – это синица, которая уже есть в руках, а журавль в небе – это некий мифический стартап, в котором тебе предложили долю. В итоге получается ситуация, не win-win, а fail-fail. 

• Из-за того что ты отдаешь часть своего времени стороннему проекту, у тебя начинает страдать собственный бизнес.
• Из-за того что ты не полностью погружен в новый проект, там тоже ничего не получается. 

И это ни к чему хорошему не приводит. Поэтому участвовать в стороннем проекте можно тогда, когда ты делегировал все свои функции в основном бизнесе и можешь уделять ему только половину рабочего времени. Любые другие пропорции не работают. 

Мне не единожды предлагали участвовать в разных стартапах, и я загорался и соглашался. Был вот такой кейс: в проекте собрались несколько людей, у каждого был свой бизнес, и мы решили все вместе понемногу инвестировать время в новый проект, но ничего не вышло, поскольку то одного, то другого постоянно отвлекал текущий бизнес. 

Внешние коммуникации

У меня хорошо получается выступать на конференциях, записывать видео и привлекать внимание к своему проекту – это моя сильная сторона. И я на личном опыте знаю, что влюблять в себя людей очень просто – я им рассказывал элементарные маркетинговые кейсы, а они так изголодались по простой информации (по схеме «мы сделали вот так, и это сработало»), что просто приходили и становились клиентами. 

Эти «американские горки» на самом деле очень выматывают. Однажды я понял, что с большим количеством выступлений надо пока что завязать и продолжить эту деятельность только после того, как мы достроим все внутренние процессы – иначе это все может превратиться в Theranos. 

Сначала я бы рассказывал на конференциях, какие мы крутые, потом к нам бы приходили клиенты, а в итоге получился бы полный коллапс. 

Поэтому я сделал полугодовой перерыв в выступлениях, чтобы погрузиться в процессы и засетапить их. Сейчас мне уже не стыдно говорить о собственном проекте – то, что я обещаю, гарантированно будет сделано. 

Большое количество продуктов

Я, будучи директором по маркетингу, знал, как делать рассылки, хороший контент, пиар, как настраивать рекламу практически во всех каналах – от контекста до Facebook и блогеров. И я подумал: «Ну, значит, и агентство должно быть таким же».

Логично же – к тебе пришел человек с какой-то проблемой, и ты ему даешь весь фреймворк прокачки стартапов и поддерживаешь его во всем, о чем бы он ни попросил. 

Но чем больше у тебя продуктов, тем больше процессов ты должен прописать и поддерживать. Кроме того, диджитал-маркетинг – это быстроразвивающаяся сфера, и тебе нужно постоянно следить за тем, что происходит: как меняется логика таргетинга, креативы, что заходит, а что – нет.

Когда у тебя один продукт, и ты на нем сфокусировался, – это нормально, потому что у тебя хватает времени и на researching development, и на конкурентный анализ, и на конференции, и на сами процессы. Но когда у тебя таких продуктов – десять, приходится в десять раз больше работать для их поддержания. 

В идеале, конечно, у каждого продукта должен быть свой продакт-менеджер – бизнес-лидер, который следит, чтобы этот «заводик» был прибыльным. Но в реальности просто наступает хаос – процессы не настроены, из-за этого случаются ошибки, и ты становишься out of date. Поэтому мы в итоге сократили количество продуктов. 

Теперь у нас есть основные продукты – Facebook target, дизайн, креативы, SMM и retention, – которые мы делаем сами, а аналитику и клиентские исследования мы отдали на аутсорс.

Советы начинающим 

1. Придумайте модель найма, которой можете руководствоваться, потому что ошибки в этой сфере приведут к гигантскому количеству убытков. 
2. Выстраивайте процессы так, чтобы любой человек, которого вы наняли, мог научиться и выполнять необходимую работу. Чек-листы вам в помощь.
3. Определите изначальную цель для бизнеса – быстро вырасти и потом продаться или зарабатывать деньги. Если вы выбрали второе, то быстрый рост вам не нужен. Вы можете планомерно расширяться, тратить время на аналитику, оглядываться по сторонам и уверенно стоять на ногах.
4. Если хотите участвовать в новом проекте, то сначала сделайте так, чтобы ваш основной бизнес отнимал не более 50% рабочего времени. Иначе это станет ударом по обоим проектам.
5. Ключевая задача фаундера – делать продукт. Все остальное – после.
6. Сфокусируйтесь на одном продукте, сделайте его крутым и только потом переходите к следующему. 

Фото на обложке предоставлено пресс-службой Qmarketing