Это таймшит

Расскажите друзьям

Какие отчеты стоит требовать от сотрудников

В одной московской компании однажды резко выросла текучка. Сотрудники стали менять работу из-за того, что генеральный директор ввел новую систему отчетности. От людей требовалось расписать каждое действие в таких подробностях, что в конце месяца уже никто не мог вспомнить, чем еще, кроме составления отчетов, он занимался на протяжении четырех недель. А гендиректор после того, как отчеты попадали к нему на стол, только и занимался изучением таблиц и вызывал подчиненных для разъяснительных бесед.

Так продолжалось несколько месяцев, пока на общем собрании измученные работники не предложили новую форму: в начале месяца каждый пишет задачи, которые нужно решить за месяц, и по прошествии отчитывается строго по результатам, обходя мелкие детали.

«Без отчетов невозможно оценивать эффективность, разрабатывать стратегию или прогнозировать дальнейшее развитие компании», - уверена Юлия Иванова, руководитель московского офиса компании по подбору персонала THI Selection. Но время, которое сотрудники тратят на подготовку и составление отчетов, не должно превышать 5-10% рабочего времени, добавляет она. «В тайм-менеджменте есть правило: если ваше планирование дня занимает больше 5-10 минут, а недели - больше 15-20 минут, значит, в нем нужно что-то менять, - заявляет Глеб Архангельский, генеральный директор компании «Организация времени». Эти параметры применимы и к отчетности: если отчет о результатах дня занимает больше 5-10 минут, а о результатах недели - больше 15-20 минут, его нужно упрощать.

Следуя практике западных компаний, в некоторых московских маркетинговых и PR-агентствах обязали сотрудников заполнять так называемые таймшиты, рассказывает исполнительный директор Московской ассоциации предпринимателей Вера Васильева. Человек с точностью до минуты расписывал, какая работа и в какое время им выполнялась в течение недели. Отчет передавался руководителю, и тот, ссылаясь на принятые внутри компании нормативы, начислял работнику зарплату.

Для менеджеров, особенно проектных и креативных отделов, это было настоящей пыткой: как занести в отчет то, что невозможно записать как конкретный показатель? «Например, чтобы «уболтать» потенциального клиента и склонить его к сделке, может уйти два, три, а в некоторых случаях и больше часов, и конечный результат при этом не всегда известен», - жалуется Васильева. В одном из PR-агентств дизайнер креативного отдела, ломая голову над тем, как описать в таймшите работу, придумал короткий слоган: «С 11.00 до 19.30 я думаю, с 19.30 до 23.00 - воплощаю. 7 дней в неделю. 365 дней в году».

В некоторых случаях популяризация стандартов западного консалтинга доходила до абсурда: когда агентства выставляли клиенту смету, где стоимость менеджера на проекте рассчитывалась по часам, тот начинал подозревать компанию в попытке «навариться» на его бюджете, продолжает Васильева. «Большинство российских заказчиков такую систему не любят», - соглашается с ней управляющий партнер агентства Inc/DDB Ольга Дашевская.

Эксперты настаивают, что нормативы должны быть привязаны в большей степени к производительности, а не к времени. «Например, у менеджера по продажам клиентская база должна в месяц расширяться на столько-то компаний такого-то уровня», - делится собственным опытом Архангельский. Подобной формой отчетности пользуются в московском офисе рекрутинговой компании THI Selection. По словам его руководителя Юлии Ивановой, работники компании представляют еженедельные отчеты со статистикой о количестве встреч, кандидатов и проценте выполнения плана. Такой подход, уточняет она, позволяет уяснить больше полезных нюансов, чем почасовой контроль. «Если при 30 интервью клиенту отсылается один отчет, это означает, что сотрудник приглашает неподходящих людей или плохо проводит предварительный отбор кандидатов», - поясняет Иванова.

Как показывает практика, чем ближе к производству, тем больше смысла в отчетах. В группе компаний «Алмо» (производство и продажа алюминиевых конструкций) служащие департамента продаж каждый день тратят 15-20 минут на заполнение небольшого блиц-отчета, отвечая на четыре простых вопроса: с кем общался, какой результат получен, с каким поставщиком клиент работал ранее и если вдруг отказался работать с заводом, то по каким причинам. Помимо фиксированной зарплаты за каждый заключенный договор сотрудник получает бонус, исчисляемый в процентах от сделки. В этом смысле отчетность даже помогает планировать работу. Оценивая причины неудавшейся сделки, человек заранее сможет рассчитать, как следует себя вести с очередным клиентом, делится соображениями совладелец группы Владимир Шершнев.

В некоторых холдингах в последнее время практикуется принцип внутренних трансфертных цен, когда производственные подразделения оплачивают услуги управляющей компании, и для того, чтобы рассчитать и обосновать эти цены, необходимо проанализировать, сколько времени и сил тратится на помощь каждому из подразделений. Такая практика, к примеру, используется в концерне «Силовые машины», подтверждает начальник управления по связям с общественностью Мария Алеева.

Если в компании производятся два разных продукта и перед руководством компании стоит задача поделить маркетинговые затраты на них, те же маркетологи в отчетах должны указывать не абстрактные величины (вроде количества посещенных выставок), а обозначать временные затраты по каждому из продуктов. Такие отчеты можно разбивать на три графы: «время», «тип продукта», «действие». Как правило, экономисты ориентируются на первую и вторую графы. Зато третья может быть интересна непосредственному руководителю.

Оксана Гончарова



Комментарии

Комментарии могут оставлять только авторизованные пользователи.


Telegram канал @rusbase