ESG-стратегия за 10 шагов: план с адаптацией под российский опыт

Шаг №1: Принятие решения о ESG-трансформации

До того, как владелец или акционеры компании приступят к написанию или подготовке самой стратегии, им предстоит сделать три важных шага. Причем важность этих первых трех стадий трудно переоценить.

На первом шаге собственникам бизнеса надо будет обсудить в совете директоров (или другом высшем управляющем органе) саму идею разработки такой стратегии.

Представители всех акционеров вместе со старшими управленцами должны сформулировать ответ на вопрос: зачем нужна такая стратегия и ESG-трансформация? Да и нужна ли?

Тому, кто выступает инициатором ESG-трансформации, чаще всего придется (самому или с помощью консультантов) сделать презентацию и рассказать, что такое ESG-повестка и в чем отличия этой системы управления рисками от ее предшественников.

Читайте по теме:

Не только твердо стоять на ногах: кто отвечает за ESG в крупнейших российских компаниях

Устойчивое развитие на практике: как компаниям-производителям вносить реальный вклад в развитие тренда

Придется ответить на вопросы, преодолеть сопротивление скептиков («ну да, очередной регламент, сколько их уже было?»).

Обязательно понадобится поговорить о ресурсах, которые будут необходимы — никто же не хочет через несколько месяцев, когда, речь зайдет об участии в рейтингах, услышать «и что нам теперь, кормить этих нахлебников?!».

По итогам разговора нужно, чтобы все собственники и директорат понимали: ESG-трансформация — это не легкая прогулка. Даже начало движения по ESG-рельсам потребует от организации усилий.

Во многих корпорациях при старте важного дела принято «получать отмашку» от совета директоров — к высшему управляющему органу ходят один раз, чтобы начальники не вставляли палки в колеса.

Еще не раз и не два во время разработки стратегии придется выносить результаты промежуточных этапов на суд совета директоров и сверяться с внутренним компасом его членов: в том ли направлении идет разработка «зеленой» стратегии?

Шаг №2: Формирование рабочей группы

Но вот совет директоров обсудил подготовку ESG-стратегии, пришел к выводу о необходимости ESG-трансформации — и зажегся «зеленый свет». Можно двигаться дальше.

Следующий шаг — формирование рабочей группы, которая будет непосредственно готовить проекты документов и собираться еженедельно.

Как правило, в нее входят те, кто отвечает в компании за экологию, социальные вопросы, за кадры, за пиар и джиар, за внутренний аудит и за охрану труда. В эту же группу вливаются и консультанты: часто имеет смысл объединить inhouse-усилия с внешней экспертизой.

В идеале в рядах разработчиков должны быть и производственники — возможно, у них есть мысли по модернизации технологических процессов, чтобы все стало эффективнее, безопаснее и экологичнее.

Если не с самого начала, то хотя бы на более поздних этапах к работе должны плотно подключаться корпоративные юристы и финансисты — это часто позволяет «заземлить» идеи, чтобы они не противоречили законам и не «били по кошельку».

Но помимо узких рамок рабочей группы правильнее еще заранее прикинуть, как можно «обкатать» заготовку стратегии на более широкой корпоративной аудитории — чтобы быть уверенным, что родившиеся в рабочей группе идеи «отзываются в сердце» среднестатистического сотрудника корпорации.

Например, если компания устраивает какой-то большой тренинг для менеджеров среднего звена или трубит сбор с приглашением людей из регионов, — это удобная возможность для рабочей группы протестировать черновик стратегии на «свежих» людях, взяв с них обратную связь.

Шаг №3: Минимизация внутренних конфликтов

Этому чаще всего не научат ни зарубежные пособия, ни внешние консультанты, однако любой руководитель-практик поймет, что это правильный шаг. 

Тремя буквами, собранными в понятии ESG (E — экология, S — социалка, G — корпоративное управление), в российской корпоративной практике раньше обычно занимались совершенно разные и вообще не пересекавшиеся подразделения.

В этом отличие от западного опыта, где в крупных компаниях уже лет пятнадцать эколого-социально-управленческими вопросами мог заниматься отдельный комитет.

Дело во многом в досадно неправильной интерпретации термина: то, что в России широко известно как «корпоративная социальная ответственность» (КСО), из-за неточности перевода воспринимается исключительно как программы социальных инвестиций.

Хотя сам пришедший с Запада термин на самом деле — более широкое понятие «корпоративная ответственность перед обществом», где есть место и экологии, и ответственности перед потребителем, и много еще чему.

Например, и разлив нефти в Мексиканском заливе в 2010 году, и «дизельный скандал» автопроизводителя Volkswagen с занижением выбросов вредных газов пятью годами позже, и другие подобные «громкие» дела — все это в международной практике называют кризисами в сфере КСО.

То есть компании не оправдали доверие общества.

В общем, если заранее не провести линии подотчетности, не расчертить границы и не распределить обязанности, будет трудно избежать конфликтов в рабочей группе.

А распри, кто в ESG-доме главный, могут не только утянуть на дно еще не готовую стратегию, но и ослабить способность компании противостоять разным вызовам.

Шаг №4: Оценка существенности

И вот, наконец, приступаем к разработке самой стратегии.

Существует довольно много ESG-тематик. Все они важны, однако не одинаково приоритетны для конкретной компании — все зависит от отрасли, типа бизнеса и заинтересованных сторон — стейкхолдеров.

Компании должны оценить существенность значимых факторов по отношению ко всем заинтересованным сторонам и найти баланс между существенностью и интересами всех этих стейкхолдеров.

Здесь очень важно понятие так называемой «двойной существенности» (double materiality): не только какие факторы больше всего влияют на компанию, но и каким образом сама компания больше всего влияет на окружающую среду и общество (например, сбрасывает отходы).

В западной практике частенько первую существенность называют «финансовой существенностью», поскольку ESG-аспекты влияют на финансовые результаты фирмы.

Вторую существенность именуют «социальной» или «общественной существенностью»: она отражает, каким образом деятельность компании влияет на людей и окружающую среду.

Члены рабочей группы один за другим оценивают каждый из значимых для компании факторов и составляют «матрицу существенности», где все факторы расставлены по своим клеточкам.

Уже на этом этапе самое время подумать о бенчмаркинге. Ничто так не помогает правильно оценить значимость ESG-темы, как возможность «подсмотреть», как с такими же вопросами работают ваши конкуренты.

Шаг №5: Оценка изначального состояния (baseline study)

И вот рабочая группа и инициаторы ESG-трансформации определились с влияющими на компанию факторами и записали основное воздействие корпорацию на окружающих.

Чаще всего ESG-работа начинается не с чистого листа: были и социальные программы, и природоохранные мероприятия. Обычно есть и целый ворох документов: регламентов, политик, метрик и всего подобного.

Может оказаться, что в компании есть какие-то полезные процессы, которые не зафиксированы на бумаге и не попали в параграфы регламентов, но, тем не менее, исправно выполняют свою функцию.

Читайте также: Новые технологии, ESG-принципы и пустующие дома: как развиваются техногорода в России

Обычно сначала рабочая группа и внешние консультанты читают и изучают все имеющиеся под рукой документы, а потом идут в отделы, прося ответственных за направление прояснить, что и как было.

Если озадачиться этими вопросами, через две-три недели у рабочей группы будет ответ,насколько зрелой была работа с ESG-повесткой в компании.

Любопытно понять, была ли ESG-повестка интегрирована в производственные процессы или в какие-то области ее просто не допускали.

Шаг №6: Постановка целей и задач

Итак, рабочей группе уже понятно, какие элементы ESG-повестки важны, а какие — второстепенные. Уже известно состояние эколого-социально-управленческих дел в компании в настоящее время.

И разработчики ESG-стратегии начинают «раскладывать» важные для компании ESG-тематики по трем «корзинам»:

• Продолжать: надо просто продолжать программы, которые компания уже делает в сфере ESG на хорошем уровне — нет смысла чинить то, что не сломано.
• Сделать «тонкую настройку»: наверняка в организации есть ESG-инициативы, которые надо просто немного «докрутить» — и они себя еще покажут (например, иногда стоит улучшить информирование о проекте или пересказать старую тему на новом ESG-языке)
• Улучшить: важно по каждому из приоритетных ESG-аспектов понять, какие лучшие практики существуют в отрасли и у конкурентов — а потом подумать, какие цели надо поставить, чтобы стать лидерами по этому пункту ESG-повестки. 
  
  

Очень вероятно, что на этом этапе нужно будет обсудить детали ESG-стратегии с акционерами или владельцами бизнеса.

Например, рабочая группа должна будет выступить с промежуточным докладом на совете директоров — и разговор может быть долгим. Именно от позиции собственников будет зависеть, насколько амбициозными станут ваши цели и насколько тугим будет кошелек вашей ESG-трансформации.

Можно потратить 50 млн рублей, установить на всех крышах солнечные батареи и на 100% «запитаться» от энергии солнца. А можно заменить лампочки в офисе на энергосберегающие, оставив в ближайшем хозяйственном магазине пять тысяч целковых.

И то и другое будет шагами по приближению к устойчивому энергоснабжению.

Шаг №7: Анализ пробелов (gap analysis) по сравнению с заявленными целями

По мере того, как ESG-стратегия приобретает форму, все больше дискуссий начинает так или иначе вертеться вокруг ресурсов.

Рабочая группа уже определилась, в какую точку на ESG-маршруте должен прийти бизнес — и нынешнее положение тоже уже не секрет. Стало быть, видна дистанция, которая отделяет компанию от заветного приза — это и называется анализ пробелов (gap analysis).

Если такие расчеты сделаны, можно прикинуть, какие ресурсы понадобятся для прыжка в будущее.

Не всегда, кстати, это что-то, что можно пощупать (деньги или люди). Так, во многих случаях в организации потребуется культурная трансформация, чтобы сотрудники почувствовали личную ответственность за ESG-повестку.

Шаг №8: Разработка стратегической «дорожной карты» по достижению ESG-целей

Такой документ фиксирует основные вехи (milestones) движения к желаемому будущему и сроки их достижения. Обычно это план, нарисованный очень широкими мазками.

Например, там будет указано, что к концу 2022 года все пять основных цехов запитаются на 80% от солнечной энергии, но не будет упомянуто, кто конкретно станет прикручивать солнечную батарею к цеховой крыше.

Да, «дорожная карта» чаще всего не детальна, но зато позволяет охватить весь путь одним взглядом.Потому компании любят вешать ее на стену в офисах: как напоминание сотрудникам, куда идет корпорация и где должна закончиться эта дорога.

Шаг №9: Подготовка планов действий и установка KPI

Без деталей, индикаторов достижения и имен ответственных, конечно, не обойдется. А как по-другому интегрировать ESG в бизнес-процессы и практики организации?

Излишне говорить, что результаты, которые мы хотим заполучить при помощи планов, должны быть конкретными и измеримыми.

А статус их реализации и прогресс в достижении KPI лучше всего отслеживать через внутренние системы планирования и отчетности компании.

Шаг №10: Отслеживание статуса выполнения

Последний, десятый, шаг — отслеживать статус выполнения — выглядит прозаично и буднично.

Но надо понимать, что цель этой отчетности в том, чтобы люди из внешнего мира могли оценить, насколько компания далеко продвинулась в ESG-повестке.

То есть очень вероятно, что любую написанную корпорацией цифру (а ESG-отчеты по умолчанию открыты для широкой публики) будут рассматривать под микроскопом, а любые выявленные нестыковки могут оказаться на первых полосах деловых газет.

На Западе такое случается часто. Да, пока в России не было случаев, когда конкретной компании «предъявили» за некачественную ESG-отчетность — но не факт, что ничего подобного не случится в ближайшие годы.

Чего же ждут рынки, чиновники и аналитики от ESG-отчетности компании?

• такой документ должен коммуницировать ESG-стратегию заинтересованным сторонам;
• он сообщает об имеющихся ESG-процедурах и программах, информирует об установленных ESG-целях и метриках.

Ну и, разумеется, по отчетности должен быть понятен прогресс в достижении ESG-целей в ключевых областях.

Заключение

Разработка ESG-стратегии за десять шагов, пожалуй, может вызвать обманчивое ощущение простоты: раз-два-три, и все получится!

Но это далеко от реальности. Даже на этапе разработки такой стратегический документ — это недели и месяцы работы многих людей. 

Главное тут другое: ESG-стратегия определяет курс компании на годы вперед — и любая недоработка или ошибка здесь может принести многомиллионные убытки.