От A до B один шаг? Как стартапу успешно перейти на новый инвестиционный раунд

Время заниматься когортным анализом NRR

Инвесторы раунда B дают стартапам деньги, если те докажут последующий рост бизнеса через способность создавать машины продаж: 

1. Масштабирование и рост уже работающей стратегии выхода на рынок (что, кому и как продает стартап).
2. Прогресс формирования новой «машины продаж», то есть стратегии go-to-market для увеличения доли рынка в отрасли. 

На этапе раунда B инвесторы будут в первую очередь оценивать метрику NRRудержание чистого дохода. Более того, инвесторы попросят показать когортный анализ клиентов NRR.

Например, на разных этапах жизни компания сформировала пул клиентов: некоторые из них пришли на первом году работы бизнеса, другие присоединились спустя пять лет основания стартапа. Все эти клиенты платят деньги. Когортный анализ позволяет проверить стабильность выручки компании.

Для инвесторов важно посмотреть динамику: сколько клиентов «отвалилось» или, наоборот, увеличили стоимость контракта за определенный период времени.

Если вы делаете AgroTech-стартап, приходите 30 ноября на SpeedDating от RB — встречу предпринимателей и инвесторов, где участники общаются тет-а-тет и презентуют свой продукт в течение четырех минут.

Подать заявку можно до 15 ноября 2022 года, а лучшие проекты будут приглашены на встречу с инвесторами. Участие бесплатное. 

Например, ряд клиентов, появившихся на первом году работы стартапа, больше не взаимодействуют с продуктом. Это может считается плохим сигналом для инвестирования в продукт на стадии B, даже если фаундер будет говорить, что это не влияет на стабильный суммарный доход компании, допустим, в $1 млн.

Именно в когортах зашита математическая информация о стартапе:

• из чего состоит выручка компании,
• как работает процесс апсейлаповышения стоимости сделки,
• какие результаты показала новая стратегия выхода на рынок. 

Хорошим показателем когортного анализа NRR считается ситуация, когда клиенты с первого года работы стартапа не только остались, но и увеличили стоимость контракта через три-пять лет сотрудничества. 

Другие проблемы перехода от А к B

Наем топ-менеджмента 

Одна из проблем эффективного перехода на новый инвестиционный раунд B — командные сложности. На этом этапе развития стартапа за стратегию продаж и операционку начинают отвечают уже не сами фаундеры, а нанятые топ-специалисты (директор по маркетингу, продажам или операционному управлению).

У каждого фаундера есть заветная мечта, чтобы специалисты смогли продавать продукт так же эффективно, как и он. Однако часто мотивация нанятого топ-специалиста умещается в простой фразеологизм: «копать от забора до обеда». Фаундеру нужно не только правильно нанимать топ-менеджмент, но и верно его «настраивать».

Если на этапе раунда A фаундер мог самостоятельно контролировать всех сотрудников небольшого коллектива и выстраивать всю операционную деятельность работы компании, то при расширении штата основателю бизнеса становится объективно невозможно все «чинить» самому, а нежелание делегировать впоследствии сыграет с ним злую шутку.

Более того, на этом этапе транслировать стратегию, миссию и ценности компании начинает уже топ-менеджмент, «расшаривая ДНК» фаундера — а это напрямую зависит от командного духа. 

Один из лайфхаков найма топ-менеджмента — своевременное выяснение его целеполагания:

1. ведет ли нанятый специалист свою деятельность из хороших побуждений,
2. разделяет ли он ценности фаундера, даже если допускает ошибки на старте.

Если же сотрудник имеет иную мотивацию в работе, например, его интересует только зарплата, таких людей лучше сразу увольнять. Я разделяю позицию, что при ошибке на этапе найма и хайринге немотивированного сотрудника последующее его обучение не имеет смысла. 

Выстраивание работы с командой 

Мы как компания, преодолевшая раунд B, используем кастомную бирюзовую структуру управления: у нас есть независимые команды (дизайн, GIS-отдел, разработчики, другие российское и американское команды и др). Я как фаундер не вмешиваюсь в операционные процессы подразделений компании: они сами берут ответственность за инструменты работы для достижения KPI.

Например, у нас есть GIS-отдел, который успешно работает семь лет подряд без прямого начальника. Он справляется с задачами даже после того, как отдел расширился втрое.

Был случай, что у них начал работать очень умный, но предельно токсичный по отношению к коллегам специалист. В таких случаях независимая команда решает сама, стоит ли расстаться с таким сотрудником. С одной стороны, такой сотрудник может принести пользу компании. Однако с другой — он подрывает весь командный дух.

Читайте также:

Развить антитоксичность в команде: как повысить вовлеченность и найти источники роста

Пять способов установить эмоциональный контакт с командой

В этом и заключается наша горизонтальная система управления: беря ответственность за KPI, сотрудники принимают непосредственное участие как в найме, так и в увольнении. У нас нет запрета сказать руководителю, что его инициатива — ерунда. 

Execution

Именно командная работа влияет на успешный результат оказания услуги. Продавая продукт B2B-клиенту, нужно быть готовым к тому, что менеджер по продажам, продав услугу, не влияет непосредственно на качество предоставляемой услуги. Если проектная работа коллег или коллектива в целом будет неудачной — например, над пилотным проектом — то никакого продолжения работы с клиентом ожидать не стоит. 

Итог может оказаться плачевным: индекс потребительской лояльности (NPS) у компании будет слабым, и на это могут обратить внимание инвесторы. 

Например, в сфере строительства мы были готовы к тому, что строители часто воспринимают автоматизацию не как эффективную помощь в работе, а как потенциальную угрозу эту работу вовсе потерять. 

Существует стереотип, что ИИ, программное обеспечение и роботы целиком заменят человека на стройке. Это означает, что для успешного роста компании требуется широкое использование маркетинговых инструментов для популяризации самой технологии.

Фото на обложке: Shutterstock / DC Studio