Пороки и пороги управляемости

Директор Центра управленческого консультирования, президент Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, профессор Академии народного хозяйства Аркадий Пригожин насчитывает шесть патологий в организационных отношениях:
1. неуправляемость;
2. конфликт;
3. бессубъектность;
4. преобладание личных отношений над служебными;
5. рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников;
6. клика.

1. Профессор Пригожин определяет термин "неуправляемость" как потерю контроля над управляющей подсистемой, над нижестоящими менеджерами. "По моим исследованиям, говорит Пригожин, - где-то 40% российских бизнес-организаций просто неуправляемы". Руководство отдает распоряжения, но они не выполняются вовремя и как следует. И при этом нет возможности проверить, что выполнено, а что нет. В таких компаниях, как правило, имеет место искажение поступающей к руководству информации. Однако неуправляемость - это не сам недуг, а его следствие. Эта беда случается с компанией в результате отсутствия системы мотивации сотрудников, а также несогласования целей и интересов компании, руководства и персонала, ставших следствием нарушения каких-либо важных организационных принципов.

"Обычно это связано с изменениями ситуации в фирме, - говорит генеральный директор торговой компании "Мустанг Ингредиентс" Алексей Мартыненко, - со сменой специалистов или с расширением, организацией новых форм сотрудничества". По мнению специалистов, уже на стадии выработки управленческого решения можно это решение составить так, что в нем самом будет заложена вероятность выполнения. И если грамотно организована мотивация сотрудников, если решения принимаются грамотно, то все они выполняются. "Если в организации принята стратегия, если есть четкая оргструктура, то фактор управляемости может компенсироваться другими вещами", - говорит Юлия Кристова, директор Института организационного консультирования. Все остальные перечисленные профессором Пригожиным патологии в организационных отношениях проистекают, как правило, именно из плохой управляемости.

2. Одна из самых распространенных форм этой патологии - конфликт профессиональных интересов. Например, на предприятии есть конструктор и главный технолог. Один все время выдумывает что-то новое, а другой должен следить за точным соблюдением процессов. Для технолога все, что делает конструктор, лишняя головная боль. "Патология начинается там, где люди уже не могут договориться и парализуют работу компании, - говорит Пригожин. - Конфликт интересов неизбежен, но он не должен перерастать в столкновение личностей". Бывает, что причиной служебного конфликта становятся личные антипатии. "Зачастую это происходит в тех случаях, когда у новых сотрудников привычные для них методы работы не совпадают с корпоративной культурой, имеющейся в организации", - говорит Юлия Кристова. "Служебные конфликты часто связаны с появлением в компании новых менеджеров", - говорит директор департамента консультирования "Бизнес Консалтинг Груп" Сергей Носов.

Например, в одном СП был назначен новый начальник подразделения - сильный профессионал, который отличался непривычными методами работы. А коллектив уже давно сложился, возникла своя атмосфера, свой психологический климат. Коллектив подразделения не принял нового начальника. И это неприятие развилось в серьезный конфликт, грозивший нанести вред компании. Все кончилось саботажем сотрудников. СП начало терпеть убытки. Руководству и собственникам пришлось выбирать между новым начальником и старым коллективом. Через четыре месяца новый топ-менеджер был уволен. По словам Пригожина, в результате нескольких исследований выяснилось, что большинство московских компаний гибнет как раз из-за конфликтов в управляющей команде.

3. Бессубъектность по Пригожину - это патологическое состояние, когда работник, имея достаточные способности и квалификацию, не имеет прав и полномочий что-либо решать и менять в рамках своего поля деятельности. "Причина этого явления в том, - объясняет Пригожин, - что правила и бизнес-процессы расписываются таким образом, что все варианты поведения сотрудника заданы, ему не доверяют принимать собственные решения". Широко распространенный в нашей стране авторитарный стиль управления компанией очень часто приводит к этому неприятному явлению. Дистрибьюторская компания начала терять клиентов. Но руководство не давало возможности начальникам филиалов самостоятельно изменять цены, использовать систему скидок, работать без предоплаты. Директора филиалов не имели разрешения на представительские расходы - подарки клиентам и пр. Клиенты продолжали покидать фирму, а вслед за ними потянулись руководители филиалов. "В конце концов люди начинают говорить, что "все равно ничего не изменится", - считает Сергей Носов, - и наступает крайняя фаза - массовый уход сотрудников".

4. В небольших компаниях "преобладание личных отношений над служебными" - это не патология, а, наоборот, двигатель развития компании. "В начале развития российского рынка подбор людей по принципу лояльности во многих компаниях себя хорошо оправдывал, - говорит Пригожин. - Но потом в результате развития бизнеса он перестает действовать, возникает нужда в специалистах, а родственника и друга не уволишь". "Мне знаком случай, - говорит коммерческий директор компании "Комстар" Игорь Лобовский, - когда руководитель оказался в буквальном смысле заложником дружеских и родственных связей. Они, как оковы, висели у него на ногах, не давали идти вперед. И большого труда и времени стоило найти наименее болезненный для фирмы вариант решения проблемы". Если компания растет, то формализация служебных отношений неизбежна. И это очень болезненный процесс, который во многих случаях приводит к развалу компании. По мнению Пригожина, вылечить фирму можно, пригласив консультанта со стороны. "Приглашенный со стороны консультант выступает как третейский судья, - говорит Пригожин, - и может применить специальные технологии распределения обязанностей, применяя которые можно сделать так, чтобы люди успокоились и остались довольны".

5. Суть патологии "рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников" сводится к следующему: руководство ставит цель и доводит ее до подчиненных, но по мере передачи цели вниз по служебной лестнице на сами цели и специфику их достижения накладываются личный опыт сотрудников, локальные интересы отделов, филиалов, подразделений компании. Цель искажается, становится труднодостижимой или не выполняется вообще. Торговая компания поставила цель - развитие доходности в регионах. Требовалось, чтобы филиалы обеспечили клиентскую базу, которая бы действовала не только сейчас, но и через 3 - 5 лет. Для этого требовалось "прикормить" клиентов, создать для них дополнительные удобства и льготы. Однако работа филиалов оценивалась по текущей доходности. Произошло наложение интересов филиалов на стратегические интересы компании. И стратегические цели в результате оказались забытыми. Все свое время филиалы тратили на то, чтобы оправдаться перед головным офисом и обеспечить свое сиюминутное существование. Через полтора года текущая доходность стала падать и опустилась до критического уровня. Клиенты начали уходить. Причина в том, что клиентская база не была привязана к интересам компании. А головной офис не мог правильно мотивировать работу на достижение поставленных им целей. "Важно также и то, что руководство и подчиненные понимают цели организации по-разному. При движении целей организации от уровня учредителей и руководства к уровню исполнителей происходит рассеивание этих целей, их трансформация, часто - до неузнаваемости. Это приводит к диссонансу в работе организации. Поэтому согласование общефирменных целей с целями подразделений и личными целями работников - важная составляющая в работе организационного консультанта", - считает Юлия Кристова.

6. Страшным словом "клика" профессор Пригожин именует сговор группы работников с целью корыстного использования ресурсов организации в личных целях против интересов этой организации. "Клика встречается гораздо чаще, чем мы думаем", - считает Пригожин. На одном крупном телеканале для старого сотрудника, вернувшегося из заграничного бюро, создается крупный отдел, функции которого абсолютно дублируют работу другого отдела. Деньги компании уходят лишь на то, чтобы создать для уважаемого сотрудника хорошую синекуру. По мнению Пригожина, "клика обычно является причиной банкротства". Сговорившись, некие сотрудники компании приводят ее к банкротству и покупают по дешевке. Также известен случай, когда сотрудники отделения одной из западных торговых компаний составили заговор против своего нового гендиректора-иностранца. Заграничный директор мог помешать сотрудникам использовать транспорт, склады, капитал компании для собственного бизнеса. Сотрудники стали лгать, скрывать документацию, создали для него мифический образ российской рыночной реальности. Однако гендиректор устоял, наняв себе российского консультанта, который за хорошую плату посвятил его во все тонкости постсоветского менталитета.

Федор Сваровский

Опубликовано в газете "Ведомости" 5 апреля 2005 года