Тратите много времени на мелочи и часто отвлекаетесь? Вот что с этим делать

Мы ходим на бесконечные рабочие встречи, на которых никогда не успеваем обсудить все, что планировалось, или неделями ведем бесполезные переписки. Почему мы так много времени тратим на ерунду и не успеваем делать важные вещи? Дело в законе тривиальности, который сформулировал британский историк и журналист Сирил Нортон Паркинсон.

Кроме искусственного интеллекта в «СберМаркете» я отвечаю еще и за эффективность всех внутренних процессов. Имея за плечами большой опыт в консалтинге, в команде я внедряю разные рабочие практики: например, оптимизирую культуру ведения встреч.

Борьба с законом тривиальности помогает делать встречи максимально фокусными. Настолько, что мне удалось закрыть от всех звонков целую пятницу. Этот день я «дарю» себе для обучения или стратегических планирований.

Тривиальность, и где она обитает

Какое-то время Паркинсон служил в госструктурах и даже собрал свои наблюдения за бюрократами в отдельной книге. Самая известная мысль оттуда: «Работа заполняет время, отпущенное на нее». Это значит, что время на работу с каждой задачей нужно точно планировать, чтобы она не разрослась и не заполнила всю вашу жизнь, и что переносить делайны — это плохо.

Есть и менее известная формула: «Время, потраченное на обсуждение пункта, обратно пропорционально рассматриваемой сумме». Это и есть закон тривиальности, также известный как bikeshedding (bike-shed — это такой навес (парковочное место) для велосипедов). Велосипеды пришли из примера, который Паркинсон использовал для иллюстрации закона.

Представим заседание финансового комитета. На повестке — три пункта:

1. Инвестиции в строительство атомной электростанции: стоимость вопроса — £10 млн.
2. Новый навес для велосипедов: он стоит £350.
3. Выбор кофе: на него выделен годовой бюджет в размере £21.

Вот комитет рассматривает предложение по атомной электростанции. Вопрос сложный: большинство участников вообще ничего не знает про атомную энергетику. Один человек что-то знает, но не может объяснить остальным. Другой предлагает какое-то решение, но оно кажется таким громоздким, что ему сразу говорят «нет».

Вскоре обсуждение переключается на велосипеды. Все выдыхают: тут гораздо легче высказаться, ведь они — вещь понятная и близкая. Возникает оживленная дискуссия о лучшем материале для крыши. Его обсуждают гораздо дольше, чем инвестиции в атом.

Наконец, комитет переходит к третьему пункту: выбор кофе. Внезапно все становятся экспертами: все ходят к офисной кофемашине и разбираются в том, что туда лучше засыпать и сколько это может стоить.

В итоге кофе, на который компания потратит £21, обсуждается намного дольше и активнее, чем электростанция ​​и навес для велосипедов вместе взятые. Время, выделенное на встречу, заканчивается — участники договариваются собраться снова, чтобы все-таки разобраться с вопросом на £10 млн.

Что происходит?

Закон тривиальности работает потому, что чем проще тема, тем больше людей может (и хочет) высказаться. Нам кажется, что тут будет просто найти решение.

В тривиальных вопросах мы чаще чувствуем себя компетентными, потому что обладаем тем или иным личным опытом. Благодаря нему мы смелее генерируем и предлагаем решения. А вот сложные темы иногда пугают и заставляют нас считать, что с ними лучше всего работать тому, кто их принес. Наверняка этот человек — специалист с уникальными знаниями, который сам во всем разберется.

По похожему принципу мы работаем и с разными задачами: чем они примитивней, тем больше соблазна заняться ими в первую очередь.

Представьте, что вам нужно собрать и закинуть грязные вещи в стиралку, сходить в магазин за хлебом и заполнить налоговую декларацию. Скорее всего, вы начнете со стирки и магазина, чтобы затем «спокойно заняться делом». Но в этом и опасность закона тривиальности: на самом деле маленькие безобидные дела просто отберут у вас время и силы, которые вы могли бы уделить приоритетной задаче.

Как понять, что закон тривиальности мешает работе?

1. У рабочих встреч нет четкой повестки. Другой вариант — повестка слишком неоднородная, как в примере с инвестициями, велосипедами и кофе.
2. Вы часто дублируете встречи. Иногда одной встречи на самом деле мало, но это должно оставаться исключением. Если вы все время не успеваете разобрать повестку и переносите обсуждение на следующий раз, то, скорее всего, находитесь под властью закона тривиальности.
3. Вы не ограничиваете встречи по времени. Завязалась оживленная дискуссия? Вы не будете ее останавливать и превратите часовой созвон в двухчасовой. Парадокс в том, что больше в данном случае не значит лучше: если обсуждение проблемы не поместилось в отведенный слот, то, возможно, оно просто сошло с нужного курса.
4. Мелочи «крадут» время у важных задач. Например, вы с командой дизайнеров готовите новые креативы и почему-то согласуете шрифты дольше, чем тексты.
5. Вы не планируете список участников. Вы приглашаете на рабочие встречи целые команды, считая, что чем больше людей, тем лучше получится решить проблему. В итоге вы получаете очень разносторонний состав участников, которым сложно сосредоточиться на узких профильных вопросах.

Обмануть закономерность

Главное решение, которое помогает не отвлекаться на мелочи, — исключение мелочей. Если вынести обсуждение важного вопроса на отдельную встречу, то участники смогут не отвлекаться на другие проблемы. Об этом пишет, например, Прийя Паркер в книге «Мастер ивентов» (The Art of Gathering: How We Meet and Why it Matters): любое успешное собрание, включая деловую встречу, должно иметь конкретную (и единственную!) цель.

Следующий шаг — приоритизация комментариев. Важно уметь выделить наиболее информативные мнения. Чтобы упростить эту задачу, продумайте список участников встречи: важно стремиться привлечь к решению вопроса оптимальное количество людей. И это не всегда все свободные в обозначенное время коллеги. Иногда для обсуждения нужны только отдельные специалисты с соответствующими знаниями и опытом.

Не забывайте выбирать человека, который будет отвечать за окончательное решение. Когда мы пытаемся принять решение совместно и никто не берет на себя ответственность проанализировать собранные мнения и сделать выбор, вероятность достижения консенсуса стремится к нулю, а время встречи — к бесконечности.

Как получить максимум

У любой встречи в «СберМаркете» есть наперед определенный успех. Обычно лидер в самом начале произносит фразу: «Встреча пройдет успешно, если мы сможем [вставить нужное]». Когда ты держишь это в голове, то не позволяешь мыслям бежать в менее важные стороны.

Закон тривиальности — это закономерность, из-за которой мы все время отвлекаемся на мелочи, которые забирают время и ресурсы у важных задач. В масштабах компании она снижает эффективность обсуждений и мешает расставлять приоритеты в работе над проектами.

Чтобы этого не происходило:

1. Выносите на повестку встречи меньше задач. Оптимальная пропорция: один важный вопрос — одно обсуждение с коллегами.
2. Ограничивайте время встречи. В борьбе с тривиальностью всем помог Zoom: сорокаминутные созвоны пришлось правда сделать сорокаминутными. На скорость принятия решений и качество дискуссий это повлияло самым положительным образом.
3. Планируйте список участников. Каждый раз уточняйте, чье мнение будет полезно в рамках повестки: и приглашайте на встречу только этих людей.
4. Выберете ответственного за финальное решение. Так вы исключите риск сделать из получасовой встречи полугодовую дискуссию.
5. Приоритезируйте задачи. В рамках собственного рабочего дня старайтесь сначала заниматься важными делами, а затем — мелочами и рутиной. А в масштабах компании следите за акцентами в проектах: выбор шрифта для баннера должен занимать меньше времени, чем согласование самого текста.

Фото на обложке: Stockbusters/shutterstock.com