Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?

Пять причин

• От этого растет эффективность

Компания – это набор людей с разными навыками. Идеальный руководитель собирает их как пазл. Например, американский бизнесмен Рей Далио заводил на каждого сотрудника карточку, где описывал его сильные и слабые стороны, уникальные особенности и умения. Для каждого проекта он комплектовал свой набор карточек.

Одна из важных задач любого руководителя – понять, какие роли есть в компании и какие навыки для них нужны. И если он игнорирует человека с умениями, которые ему в данный момент необходимы, то поступает как минимум недальновидно.

• Руководитель – это обслуживающий персонал

Корпоративный мир – это уже давно не пирамида, по которой все лезут вверх. Например, в Skyeng есть люди, которые получают зарплату больше меня, потому что решают более сложные задачи. А в Google космические зарплаты не у топ-менеджеров, а у тех, кто непосредственно пишет код AI-приложений. И это нормально.

Сегодня бизнес движется в сторону того, что руководители – это, в первую очередь, обслуга. Они должны помогать команде быть более эффективной, выбирать верную стратегию и находить нужные ресурсы.

• Руководитель и его сотрудник выполняют разные задачи

Работа программиста – писать качественный код, а работа его начальника – нанимать новых программистов, решать их проблемы, собирать требования к продукту, обеспечивать заказы и контролировать качество выполнения. Хороший программист – зачастую плохой руководитель и наоборот. Это просто разные сферы деятельности, поэтому глупо одному бояться, что второй его подсидит. То же самое относится почти к любому виду деятельности.

• Для руководителя эффективность его команды важнее личной

Странно хвалить начальника за то, как он нанимал людей, если вместе они ничего не сделали. Зато в случае успеха все очки, которые заработал каждый сотрудник в отдельности, также пойдут в копилку руководителя. Поэтому главная задача управленца – искать сильных людей, тащить их в свою команду и всеми возможными способами удерживать.

• Рядом с сильными мы учимся быстрее

Это как в физике: если поставить холодный стакан рядом с горячим, он быстро нагреется. Например, когда руководитель берет в команду сильного программиста, он может опасаться, что тот переделает сложившуюся архитектуру кода.

А можно сделать элегантно: поставить ему задачу разработать новую архитектуру, сославшись на собственную занятость, и дальше внимательно смотреть за процессом. В итоге эффективность команды вырастет, руководитель научится новому, а амбиции программиста будут удовлетворены.

Как узнать, не боятся ли сотрудники нанимать людей сильных?

Устраивать опросы 360°

Очень важно настроить в компании «лифты» – это когда талантливый человек быстро поднимается и занимает ту позицию, которой он реально соответствует, а слабый опускается ниже или увольняется. Это легко реализовать, когда в команде всего 10 человек.

А большим компаниям не обойтись без специальных инструментов. Я для этого использую опросы 360°. Смысл в том, что каждый сотрудник должен оценить себя, коллег, руководителя и других. По результатам опроса видно, кого в компании считают классным, а кому стоит найти другие задачи или даже расстаться.

Встречаться с сотрудниками на 2-3 уровня ниже себя

Как только я начинаю уделять больше внимания кому-либо из сотрудников, которые находятся на уровень ниже меня, появляются проблемы. Во-первых, его подчиненные теряют надежду занять эту управляющую должность, а во-вторых, он сам расслабляется, ведь «я занимаю сильную позицию, что попробуй меня убери».

Это контрпродуктивно. Поэтому я стараюсь встречаться не только с руководителем, но и двумя-тремя его подчиненными. Это подстегивает конкуренцию, вовлекает в работу всю команду и дает мне возможность убедиться, что руководитель соответствует тому месту, которое занимает.

Искать лучших внутри компании

Самое плохое для руководителя – замыкаться на тех, кто находится на уровень ниже. Необходимо встречаться с теми, кто глубже. Например, в ходе опросов 360° я могу узнать, что у нас есть очень классный специалист, поговорить с ним, а потом позвать его начальника и спросить, почему он его недооценивает и дает мало ответственности.

Ведь мир не делится на руководителей и подчиненных. Есть задачи, которые необходимо выполнять, главное – их грамотно распределить. У меня, например, может быть два тим-лида отделов с разным функционалом. Один занимается бизнес-процессами, а другой сфокусирован на конференциях и поиске сильных программистов.

Участвовать в финальных собеседованиях

Когда сотрудники проводят собеседования, я часто на финише прошу показать мне трех лучших кандидатов. Если они откровенно слабые, значит, либо поиск был посредственным, либо сильных специально устранили. Итог один и тот же: надо искать дальше.