Шаги к переменам. Пятиступенчатая модель цифровой трансформации компаний

Единственно логичным завершением пути успешной цифровой трансформации должна стать «вечная» главенствующая позиция на рынке за счет применяемых инноваций. Это и будет цифровая трансформация ступени 5.

Точное определение цифровой трансформации помогает отсечь назойливую рекламу поставщиков технологий и консультантов, которые пытаются пропихнуть свои предложения, выдавая их за подлинную «цифровую трансформацию». Пятиступенчатая модель преобразований позволяет легко отличить стадии роста от конечной.

Ступень 1 — «Основа»

Это этап, в ходе которого предприятия активно автоматизируют внутренние процессы (например, продажи, производство или финансы), используя такое программное обеспечение, как SAP, Oracle, Salesforce, или аналогичные платформы. Подобный процесс представляет собой скорее автоматизацию, чем трансформацию, но он обеспечивает цифровую основу, необходимую для будущей трансформации. Автоматизация процессов с использованием цифровых платформ необходима для преобразования ручного труда в данные.

Ступень 2 — «Обособленность»

В ходе этой стадии отдельные службы (функциональные департаменты) или подразделения начинают использовать прорывные технологии для создания новых бизнес-моделей.

Например, производственное подразделение делает успехи в использовании интернета вещей, что приводит к существенным изменениям в производстве или в управлении материально-техническим обеспечением предприятия.

Суть в том, что такие усилия остаются обособленными в рамках одной службы или подразделения, а общая стратегия, движущая трансформацию компании в целом, отсутствует.

Ступень 3 — «Частичная синхронизированная трансформация»

Владелец или генеральный директор компании осознает прорывную силу цифровой трансформации и обрисовывает картину цифрового будущего компании.

С переходом на третью ступень уже вся организация начинает грести к общей цели. Но предприятие еще не совершило полного перехода на цифровую основу или новую бизнес-модель, а гибкая, инновационная культура еще недостаточно прочно утвердилась.

Хорошим примером может послужить цифровая трансформация корпорации General Electric, которая в конечном счете заглохла на этой стадии. Генеральный директор Джефф Иммельт обозначил свое видение цифрового будущего промышленности: вся корпорация начала движение в направлении единой цифровой стратегии. Однако новая цифровая бизнес-модель так и не достигла зрелости — а потому не сумела пустить глубокие корни.

Ступень 4 — «Полноценная синхронизация»

Означает точку, в которой цифровая платформа или новая бизнес-модель распространенная на все предприятие, полностью укоренилась.

Но это однократная трансформация. Это всего лишь одно изменение в технологии (или бизнес-модели), и далеко не прорывное. Единственный способ пережить угрозы, которые несет с собой слом старой системы, — создать цифровой потенциал и сделать гибкую, инновационную культуру постоянным неотъемлемым элементом всего предприятия.

Ступень 5 — «Встроенность в ДНК»

Этап, на котором трансформация становится перманентной. Вам удается постоянно сохранять лидирующие позиции, задавать тон всей отрасли, потому что ваша компания достаточно дисциплинированна, чтобы неустанно внедрять инновации и определять тенденции развития индустрии. Вы не просто лидер рынка, вы — дисциплинированный инноватор.

Работать по-цифровому или существовать по-цифровому

Трансформация уже готового бизнеса может быть весьма утомительным делом, особенно если учитывать колоссальную мощь цифровых технологий. Они открывают перед нами такие широкие возможности! Стоит ли разрабатывать новую бизнес-модель? Или попытаться расширить текущую? Перенести бизнес на цифровую платформу?

Сейчас считается, что для ответов на эти вопросы нужно создать отдельную цифровую стратегию. Но мой опыт показывает, что это ошибка. Вместо этого я рекомендую перестроить вашу существующую бизнес-стратегию, полностью трансформируя ее с использованием цифровых возможностей.

Отличие тут весьма тонкое. Оно заключается в разнице между «работать по-цифровому» и «существовать по-цифровому».

Предприятие может провести цифровые преобразования как элемент однократной трансформации, но постоянное лидерство на рынке требует цифрового способа существования. Можно утверждать, что организация «существует по-цифровому», когда цифровые технологии встроены в ее ДНК.

Реализация новой цифровой стратегии обеспечит вам однократное преобразование на ступени, но едва ли поможет перейти на ступень «полет». На пятой ступени все предприятие меняет сам способ своего существования на цифровой.

Как добраться до ступени 5

Модель «Цифровая трансформация» содержит программу действий. Как и любой алгоритм, она состоит из последовательности шагов, которые нельзя пропускать. Но путешествие можно и ускорить, поэтому определенные шаги можно объединить, чтобы создавалась иллюзия «скачка».

Традиционные организации, стремящиеся к цифровой трансформации, начинают свой путь с любой из первых четырех ступеней и либо постепенно меняются, либо при помощи одного большого скачка оказываются на ступени 5.

Внедрение пятиступенчатой модели в практики компании

«Цифровая трансформация» — это программа действий, помогающая верно определить конечную цель изменений и оценить текущее положение. Насколько успешно вы будете продвигаться по намеченному пути, зависит от дисциплины.

Маршрут дополняют конкретные практики, а впоследствии и чек-листы, что обеспечивает необходимый уровень строгости для успешной цифровой трансформации.

Чему могут нас научить успешные взлеты самолетов

Безопасные полеты на заре авиации не были данностью. Самолеты делались преимущественно из ткани, клея и дерева, а полеты представляли собой скорее соревнование в мастерстве, чем отлаженный процесс.

Крушения при взлете и посадке были обычным делом. Шли десятилетия, конструкция самолетов совершенствовалась, как и методы управления.

Как только выявлялись факторы возникновения ошибок, становилось ясно, как и что поменять в технических аспектах, процессах, системах и работе людей, чтобы минимизировать или исключить влияние этих факторов.

Опыт моей работы в GBS-подразделении P&G показывает, что от выявления факторов возникновения ошибок при переходе с одной ступени цифровой трансформации на другую и последующей нейтрализации этих ошибок благодаря работе с чек-листами может зависеть и успех цифровой трансформации в компании.