Можно ли применять в России западные практики управления?

«Руководители оказались бюрократами»

В международных корпорациях все бизнес-процессы четко прописаны, зона ответственности понятна, а нашим сотрудникам приходится принимать больше самостоятельных решений и брать на себя дополнительный функционал.

Мы привыкли, что в 90% случаев нам приходится выходить за рамки должностных инструкций, но такая история совершенно неприемлема для иностранца. Менеджеры с опытом в международном бизнесе больше действуют в рамках правил и требуют того же от своей команды.

Совсем недавно в моей практике была ситуация, когда у руководителя-экспата практически одновременно ушла вся команда – более 10 человек! Все потому, что начальник требовал подготовки большого количества отчетов, не был готов к быстрой смене тактики работы с клиентами, когда возникали изменения рыночной ситуации, очень медленно принимал решения.

Фото: Unsplash

Менеджеры, выросшие в европейской корпоративной среде, привыкли согласовывать решения с несколькими уровнями управления и ждут того же от своих подчиненных. Поэтому, да, российские коммерческие компании более гибкие, и решения тут принимаются быстрее, чем в западных фирмах, которые по скорости иногда могут сравниться с «Почтой России».

Чтобы выжить в российских реалиях, топу-иностранцу придется адаптировать свой подход к менталитету: давать больше инициативы подчиненным в выполнении задач, быть готовым к быстрому изменению целевых показателей и приоритетов.

Сделай то, не знаю что

В международных компаниях топы обычно подчиняются таким же наемным менеджерам, а в нашем бизнесе – зачастую напрямую акционеру, и это совсем разные истории. Например, в прошлом месяце мы искали финансового директора, ИТ-директора и директора по персоналу в две российские компании, и во всех трех случаях требованием к кандидату был опыт прямого подчинения собственнику.

• С одной стороны, они должны были выстроить все процессы с нуля, а не только адаптировать к российской действительности то, что им спустили из головного офиса.
• С другой стороны, прямое взаимодействие с владельцем, как правило, отличается менее формализованным подходом, размытой постановкой задачи и даже иногда отсутствием четких KPI.

«Ты видел, какой ролик у наших конкурентов? Нам нужен такой же», – говорит акционер директору по маркетингу. Какой «такой»? «Ну, яркий, в таком же стиле», – отвечает собственник. Так какой такой? Для чего он нужен? Каких результатов мы хотим достичь?

В результате директор по маркетингу выбирает стратегию, изучает подрядчиков, снимает видео, приносит начальнику, а тот уже давным-давно забыл о поставленной задаче. Для зарубежного управленца работа в условиях полной неопределенности чаще всего просто невозможна.

Западные «санатории»

Еще одна вещь, которая «ломает» западных менеджеров – изменение принципов вознаграждения. Системы мотивации в российских компаниях отличаются от международных тем, что для большинства топ- и мидл-менеджеров фиксированная часть получаемых денег не превышает 60-70% от совокупного дохода, а бывает и менее 50%, в то время как международных компаниях фикс – это 70-80%.

То есть бонусная часть в российских компаниях выше: соответственно, меньше стабильности и больше стремления к результату. А в европейских компаниях больше процессных сотрудников. Существует даже термин для представительств европейских компаний в России – «санаторий».

Фото: Unsplash

Поэтому при переходе на российский «расчет» в команде возникают проблемы: начальник еще не может взять «нужный темп» для реализации результатов, в итоге падают показатели эффективности и проявляются конфликтные ситуации с подчиненными, которые начинают проявлять инициативу, чтобы заработать на премию.

О переработках

Очень отличаются подходы в управлении командами в азиатских компаниях. В японских и корейских корпорациях принята жесткая иерархия, строгое следование указаниям руководителя, инициатива не приветствуется. Азиатские компании не прощают опоздания даже лучшим сотрудникам и безжалостно лишают премии в том числе топов за три опоздания в год.

Гибкий график и удаленная работа перестают быть привилегией, а постепенно переходят в разряд довольно обыденных вещей.

Переработки в европейской компании – нонсенс, все очень строго регламентировано, и сотрудники ожидают четкого соблюдения трудового распорядка дня от руководства. Во многих российских компаниях даже неприлично уходить домой вовремя, а некоторые пошли дальше – ввели 6-дневную рабочую неделю, что совершенно недопустимо для международного бизнеса.

***

В заключение отмечу, что западная корпоративная культура, присущая европейским и американским компаниям, в целом отличается доброжелательностью, меньшей конкурентностью, более размеренным и системным подходом к выполнению задач, демократичностью и проектным принципом.

Российской системе в целом соответствует более вольное отношение к срокам и обязательствам, недостаточная системность и объективность, но при этом бОльшая свобода и возможность быстрого карьерного роста. Хотя, конечно, российские компании достаточно разные, и корпоративная культура в крупной госкорпорации отличается от культуры небольшого частного бизнеса.

Поэтому стоит выбирать компанию в зависимости от того, что хочет сотрудник – стабильность, работу «по правилам» или риск и новые возможности. И конечно, ни в коем случае нельзя переносить иностранные модели управления на российскую действительность «вслепую», без адаптации.