Колонки

7 шагов, которые нужно сделать для масштабирования бизнеса

Колонки
Антон Смирнов
Антон Смирнов

Основатель консалтингового бюро SmirnovTech

Алина Алещенко

Цель любого бизнеса — рост и развитие. Любой предприниматель, работающий в b2b и в частности в IT, пускаясь в плавание, знает, каких результатов он желает достичь. Каждый хочет вырастить из стартапа прибыльную, управляемую и уверенно растущую компанию. И вот когда уже пройдена часть пути, совершены первые продажи — встает проблема масштабирования. Антон Смирнов, основатель консалтингового бюро SmirnovTech — о том, какие вопросы должны быть решены для того, чтобы бизнес начал качественно расти.

7 шагов, которые нужно сделать для масштабирования бизнеса

Этапность развития бизнеса для предпринимателя из России определяется стандартной и достаточно универсальной моделью мышления предпринимателей: 

  • Инкубация (нахождение идеи — создание продукта (MVP) — первые продажи — получение первых успешных кейсов);
  • Акселерация (масштабирование в текущем рынке — делегирование операций команде);
  • Go global (первые продажи за рубежом — поиск инвестиций и партнеров за рубежом — развитие компании за рубежом — масштабирование зарубежного бизнеса — успешная продажа компании).

И если для этапа инкубации хватает общего энтузиазма, веры в себя и собственную идею, а также компетенций в отрасли, то на подходе к масштабированию все становится сложней.

Большинство предпринимателей сталкивается с рядом проблем и задается вопросом: «Почему мы не растем?».

Немногие уделяют достаточное внимание отправной точке перед масштабированием. Хотя именно с этого необходимо начинать действовать. Нужно объективно оценить и понять, на каком этапе вы сейчас находитесь — инкубации или акселерации?

Если вашим ответом будет «инкубация», то ожидать активного роста еще рано. На этом этапе приоритетными задачами являются аналитика, разработка и тестирование гипотез. То есть первый этап развития бизнеса длится до момента получения регулярных оплат по тестовой аудитории.

Тем не менее, дальнейшая информация позволит вам подойти к акселерации уже готовыми. Нахождение на этапе акселерации подразумевает, что у вас уже решена задача с сегментированием клиентов, а дальнейшая работа должна быть направлена на увеличение количества прибыльных контрактов. 

Цикл должен выглядеть так:

Тест: узнай, сможешь ли ты грамотно выйти на рынок в другой стране

  • определение сегментов клиентов;
  • определение их болей;
  • оценка: быстро и качественно ли мы работаем с болями.

При этом работа должна вестись на всех уровнях и в разных отделах компании. Если ожидаемые результаты к вам не спешат, то первое, что нужно сделать — это убедиться, что внедрены все базовые управленческие инструменты.

Прежде чем задаваться вопросом развития и роста, необходимо навести порядок внутри бизнеса. Системный бизнес должен быть прозрачным и прогнозируемым.

То есть у каждого в команде — своя роль, цель, метрика эффективности, мотивация, а также понимание куда и как идем. Причем эта самая картинка-прогноз касается не только отдельно взятых сотрудников, но и компании в целом. 

Вторым критерием системного бизнеса должна быть регулярность, подразумевающая ежедневные, еженедельные и/или ежемесячные точки контроля. Затем необходимо позаботиться об отчуждаемости бизнеса.

После можно заняться выстраиванием конвейерности и оптимизацией процессов. К сожалению, системность бизнеса — это способ уменьшить количество проблем и голевых моментов в бизнесе, но не полного избавления от них.

Как правило, у большинства компаний, не готовых к росту, симптомы выглядят одинаково: 

  • рост происходит медленней, чем ожидается;
  • не выполняются планы;
  • не получается догнать и тем более опередить конкурентов;
  • происходит отток сотрудников в конкурирующие компании;
  • руководитель чрезмерно вовлечен в рутину и не может уделить внимание решению стратегических задач.

Итак, с чего же начать подготовку к масштабированию? И как сделать бизнес системным?

 

Шаг 1. Изучение целевого клиента

Кто это, из какой сферы? Кто в этой компании ЛПР? Каким образом принимаются решения? Какова мотивация этого клиента? Сколько усилий требуется на работу с ним?

 

Кейс

Перед нами встала задача — понять, кто наш идеальный клиент. Мы проанализировали клиентскую базу, особенно А-сегмент. К нему относятся клиенты, с которыми комфортно работать.

У нас уже есть готовый продукт для них, и они готовы его покупать.

То есть решения принимаются быстро. Мы сравнивали такие параметры, как ниша, в которой они работают; кто у них ЛПР; по каким алгоритмам они работают.

Эта информация в дальнейшем использовалась при настройке таргета, что позволило сделать упор на привлечение априори целевых лидов.

 

Шаг 2. Настройка процесса взаимодействия с клиентом на всех этапах

Какой путь проделывает клиент? Сколько времени проходит между первой продажой и каждой следующей? Как осуществляется контроль?

 

Кейс

Проблему хаотичной и неструктурированной работы с клиентами мы решили построением customer journey map. Она давала возможность пошагово выстроить путь клиента: от лида до оплаты, от оплаты до отгрузки, от отгрузки до второй оплаты и так далее.

Контроль пути клиента осуществлялся через CRM. В нашей системе был настроен сигнал о том, что действия по клиенту зависли, но в течение определенного времени не происходило никаких изменений статуса сделки.

 

Шаг 3. Оцифровка бизнеса

Какие инструменты используются в работе? Внедрена ли CRM?

 

Кейс

Для нас внедрение CRM стало спасением от беспорядка в работе с клиентами. В системе были выстроены воронки первых и постоянных оплат, велись карточки клиентов, в нее автоматически подгружались обращения.

Система также была интегрирована с телефонией. По каждому действию были обозначены дедлайны. Теперь ни одна задача по клиенту или сделке не упускалась из вида. После внедрения CRM цикл сделки сократился в 2 раза, сделав бизнес-процессы эффективней и результативней.

 

Шаг 4. Понимание текущих метрик и постановка целей, назначение ответственных

Насколько измеримы текущие результаты? К каким результатам вы хотите прийти?

 

Кейс

Чтобы разобраться с целями, их необходимо измерить.

Когда к нам пришло желание масштабироваться, мы обнаружили проблему — не было коммерческой задачи. А еще цель не была конкретной, измеримой (SMART), декомпозированной, и у нее не было ответственных.

Чтобы прийти из точки «А» в точку «Б», нужно было определить, какие показатели имеем в этих точках.

В отправной точке измеряли текущий доход, количество продаж, воронки первой продажи, воронки второй продажи и так далее. Затем перевели в цифры точку «Б». Туда попали такие значения, к которым мы стремимся: выручка, количество встреч, конверсия и другие. На каждом этапе нашей точки «Б» были назначены ответственные.

 

Шаг 5. Мотивация к увеличению метрик

Чем сейчас руководствуются сотрудники, стремясь к результату?

 

Кейс

Результаты, которые приносила действующая система мотивации сотрудников, предусматривающая процент от продаж, нас не устраивали. В работе отдела продаж не было стабильности.

Мы сократили фикс и заменили систему на KPI. Соотношение стало 40/60. При этом бонусы складывались из четырех составляющих по KPI. Туда вошли: проведение встреч, количество новых клиентов, их конверсия в активную клиентскую базу и выручка. Это мотивировало сотрудников к регулярному выполнению планов.

 

Шаг 6. Внедрение трекинга, регулярный контроль

Как происходит контроль выполнения задач и метрик? Как часто проходят собрания?

 

Кейс

Чтобы проводить контроль метрик, мы выбрали еженедельные встречи. Это значит — 52 возможности повлиять на выполнение плана в год. В то время как ежемесячные дают всего 12 шансов.

Каждый раз, когда недельный результат не был достигнут, мы анализировали ошибки. Это дало возможность более точной настройки работы внутри компании.

При этом в отделе продаж встречи были ежедневными. На них оценивались план, факт, прогноз и разрыв. Таким образом, руководитель становился ментором, корректировал ежедневные показатели. Это помогало подчиненным приблизиться к выполнению месячного плана и как следствие — к ожидаемому вознаграждению.

 

Шаг 7. Настройка отдела продаж и отдела маркетинга

Какая конверсия на данный момент? Какова выручка при текущем рекламном бюджете? Какова стоимость лида? Насколько настроена воронка?

 

Кейс

Настраивая работу отделов, отвечающих за продажи и их эффективность, мы работали с текущей конверсией. Нашей задачей также была оптимизация офферов для каждой целевой группы клиентов, позволившая значительно повысить эффективность рекламных бюджетов и число переходов из холодного трафика в действующих и постоянных клиентов.

Предложения были адаптированы и усилены с учетом сегментирования клиентов: каждый получал именно то, что ему нужно. Мы также разработали стратегии по системному привлечению клиентов.

Работа отдела маркетинга теперь стала системной и опиралась на аналитику. Мы внедрили регламент работы с внешними исполнителями, а еще разработали для них систему мотивации, что позволило минимизировать риск столкнуться с недобросовестным подрядчиком. 


Вопреки многим популярным теориям, успех бизнеса зависит не только от потока клиентов, но и от рабочих процессов внутри компании. Готовя компанию к активному росту, важно уделить внимание внутренней настройке. 

Фото на обложке: unsplash.com

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Хотите быть харизматичнее? Выбирайте для встреч правильное время
  2. 2 Хаос или порядок: внедряем культуру разработки для лучших результатов
  3. 3 4 ошибки, из-за которых работодатели теряют доверие сотрудников
  4. 4 Сделай дело: лучшие привычки продуктивных российских предпринимателей
  5. 5 От Гейтса до Дорси: основатели крупных компаний, которые их покинули
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти