7 технологий, которые помогут банку стать экосистемой

По данным Insider, в этом году суммарные ИТ-бюджеты банков должны достичь беспрецедентных 297 миллиардов долларов. Это вызвано тем, что отрасль созрела для больших перемен. Обостряющаяся конкуренция со стороны финтех-компаний и последствия пандемии требуют от банков менять концепцию работы, учиться гибко распоряжаться ресурсами, снижать операционные расходы и отказываться от жестких организационных структур.

Переход от индустриальной экономики к цифровой создает новые возможности извлечения прибыли благодаря появлению цифровых экосистем. Они ориентированы на клиентов и новый уровень сбора и обработки данных о них. Но строительство таких экосистем невозможно без глубокой цифровой трансформации банков.

В проекте Dig(IT)al рассказываем о технологиях, которые помогут вам заработать. Переходите на цифровую сторону бизнеса.

Типы банковских экосистем

Пример Alibaba показал, как можно извлечь дополнительную ценность, бесшовно интегрировав между собой электронную коммерцию, логистику и финансы. В зависимости от отрасли, вершины этого «треугольника» могут меняться, но главной среди них являются финансы, что делает банки ключевым элементом процесса конвергенции сервисов.

Первый путь — самостоятельное создание и развитие экосистемы на основе собственных проектов. Именно этот вариант выбрали создатели Alibaba, сделав ставку на политику единого бренда.

Сервисы в такой экосистеме разрабатываются или приобретаются головной организацией и остаются под ее полным контролем. При этом они служат источниками данных для банка и друг друга, что позволяет создавать сложные инфраструктуры с широкими возможностями персонализации и большим потенциалом привлечения новых клиентов.

Второй путь — комбинированная модель экосистемы. В ней банк может позиционировать себя как центральный интегратор и владелец платформы. При этом сервисы, подключенные к ней, финансовая организация может как создавать сама, так и привлекать в качестве партнеров сторонние компании.

Такой вариант подразумевает меньше вложений, чем первый. При этом от банка требуется большая организационная гибкость, а извлечение дополнительной ценности из набора сервисов сопряжено с множеством вопросов по обмену данными об аудиториях между партнерами.

Третий вариант эволюции финансовой организации в мире набирающих силу экосистем — роль поставщика своих банковских продуктов и услуг цифровым платформам, принадлежащим третьим сторонам. Платежи, кредитование, скоринг, эквайринг карт и прочие традиционные услуги нужны многим сервисам, не готовым получать банковскую лицензию.

Этот путь все равно потребует ограниченных, но важных вложений в повышение технологичности обслуживания. Главными приоритетами для такого банка должны стать невысокая стоимость обслуживания и максимальная производительность — скорость проведения операций и готовность обрабатывать огромный поток обращений.

В принципе, для всех вышеперечисленных вариантов развития есть общие требования в плане технических решений, без внедрения которых не обойтись. Их и рассмотрим.

Открытый API

API — это интерфейс, который позволяет обращаться к конкретному цифровому сервису программам сторонних разработчиков. Так, например, мы может оставлять комментарии на сайтах, используя авторизационный сервис Facebook.

В разрезе задач, характерных для финансовых организаций, речь идет о создании в ИТ-инфраструктуре банка универсального цифрового интерфейса, через который любой другой элемент экосистемы, будь то интернет-магазин или служба клининга, мог бы получить банковскую услугу в полностью автоматическом режиме.

Именно API предоставляет максимальные возможности для интеграции частей экосистемы и позволяет внедрить концепцию banking-as-a-service. В то же время слово «открытый» подразумевает, что использовать его может любая заинтересованная компания без долгих предварительных переговоров с финансовой организацией.

Важность открытых банковских интерфейсов уже осознал и ЦБ РФ, который разработал и принял соответствующий технический стандарт. Документ, среди прочего, включает в себя рекомендации по обеспечению информационной безопасности.

Новые сетевые технологии

Любой банк уже имеет развитую сетевую инфраструктуру, охватывающую всю его филиальную сеть. В нее вложены немалые средства, но новые вызовы требуют изменения подходов к эксплуатации этого технического хозяйства.

Пандемия заставляет расширять цифровые возможностей фронт-офисов. По данным Deloitte, 48% банков рассматривают возможность прямого взаимодействия клиента с сотрудником банка через банкомат в формате видеоконференции. 39% банков намерены внедрить в офисах обслуживания основанных на ИИ компьютерных ассистентов, а еще 33% — системы виртуальной и дополненной реальности.

Она позволяет виртуализировать каналы связи, путем добавления нового уровня абстракции при формировании сетевых соединений. Возможности SD-WAN помогут отказаться или свести к минимуму количество дорогостоящих выделенных каналов, переведя филиальную сеть и сеть банкоматов на использование защищенных виртуальных туннелей, проходящих через обычный интернет.

Облачные технологии

Сердцем любого финансового учреждения является автоматизированная банковская система (АБС). Обычно она основана на технологиях предыдущего поколения и дорогостоящем оборудовании, тотальная замена которого просто невозможна как по финансовым причинам, так и в связи с недопустимостью приостановки деятельности на период модернизации.

Выходом из этого положения становится создание передовых платформ цифрового банкинга на базе облачных технологий. Развернутое в собственном дата-центре банка частное облако станет удобной средой для разработки, тестирования и внедрения новых востребованных видов услуг.

При этом они бы свободно взаимодействовали с АБС, но были основаны на технологиях следующего поколения — «озерах данных», контейнеризации, микросервисной архитектуре и пр.

Прогнозная аналитика

Переход на облачную инфраструктуру открывает банкам прямой путь к внедрению технологий аналитики «больших данных». Основываясь на истории транзакций и другой поступающей информации о клиенте, применяя методы математической статистики, можно перейти к использованию инструментов прогнозной аналитики.

Выявление типовых поведенческих паттернов поможет банкам заранее предсказывать будущие потребности клиентов и делать им гиперперсонализированные предложения в наиболее подходящий для этого момент. Помимо прямого экономического эффекта, такой подход положительно скажется на лояльности и удовлетворенности.

Роботизация бизнес-процессов

Снижения операционных издержек, расходов на персонал и повышение скорости обработки операций можно добиться внедрением технологий роботизации бизнес-процессов (RPA). В их основе лежит «оцифровка» многочисленных рутинных задач как в бэкенде (на уровне взаимодействия с АБС), так и во фронтенде (на уровне задач операционного офиса).

Современные RPA-платформы позволяют алгоритмизировать практически любой внутренний процесс банка и передать его программному агенту, который сможет, к примеру, получить электронное письмо, просмотреть вложения, выбрать среди них нужную таблицу, извлечь из нее выбранные данные и передать их в АБС.

Решения RPA еще и минимизируют количество ошибок, которые допускают в своей рутинной работе офисные сотрудники.

Искусственный интеллект

Роботизация внутрибанковских процессов хорошо сочетается с технологиями искусственного интеллекта. Их можно применять в разных частях инфраструктуры, но, пожалуй, наиболее востребованы они в задачах, требующих распознавания документов (OCR).

Биометрия

Об биометрии уже сказано достаточно. Распознавание лица, голоса, отпечатков пальцев, рисунка вен ладони — все это технологии, открывающие путь к ускорению обслуживания, надежной защите от мошенничества с поддельными документами и, в перспективе, к подтверждению платежей с помощью биоэквайринга.

Как банку подготовиться к трансформации

На первом этапе преобразований финансовому учреждению необходимо расставить приоритеты в наиболее важных для себя областях. В зависимости от того, какую роль в будущих экосистемах определил для себя банк, сосредоточиться стоит на направлениях, обеспечивающих самый быстрый и предсказуемый результат.

Уже в начале пути полезно проанализировать собственную потребность в партнерствах и изучить рынок возможных поставщиков технических решений и интеграторов.

План развития должен соответствовать общей стратегии банка и учитывать его организационные ограничения — длительность процессов согласования, реальные возможности ИТ-департамента и пр.

Наконец, непосредственному началу процесса трансформации должно предшествовать создание рабочих групп, отвечающих за каждое из направлений. При этом важно добиться того, чтобы мотивация этих групп совпадала с целями банка.

Возможно, потребуется создание отдельного центра компетенций, в который войдут специалисты, непосредственно занятые трансформацией и несущие знания о каждом из элементов этого процесса.