Колонки

Как за год увеличить продажи в два раза: 5 проверенных инструментов

Колонки
Александр Соловьев
Александр Соловьев

СМО и сооснователь QAcademy

Алина Алещенко

Александр Соловьев, сооснователь QMarketing Academy, рассказывает, с помощью каких инструментов его команде удалось увеличить количество продаж вдвое за один год на высококонкурентном EdTech-рынке. 

Как за год увеличить продажи в два раза: 5 проверенных инструментов

Согласитесь, когда показатель прибыли у компании оставляет желать лучшего, появляются вопросы к отделу продаж. Иногда менеджеры ссылаются на внешние факторы: высокая конкуренция, кризис.

Но если поискать проблемы внутри, то может оказаться, что:

  • в отделе продаж работают неквалифицированные специалисты;
  • заявки обрабатываются слишком медленно;
  • сотрудники перерабатывают, потому что обращения распределяются неравномерно вручную;
  • менеджеры некачественно обслуживают клиентов: не используют скрипты, плохо обрабатывают возражения и пр.;
  • работа с отказами не ведется;
  • маркетинговый отдел не взаимодействует с sales-менеджерами.

Такие проблемы были и у нас в QMarketing Academy. Мы решили прокачать отдел продаж. Использовали для этого 5 инструментов. О том, что из этого вышло, пойдет речь.

 

1. Трёхступенчатый отбор сотрудников


Мы решили отбирать sales-менеджеров в три этапа, разработали единую для всех прозрачную систему. Сначала HR проводит собеседование. После него остается 5-7 максимально замотивированных соискателей с релевантным опытом, они приходят на групповое интервью.

15 топ-менеджеров, которые вывели свои компании на лидирующие позиции в рейтинге ESG.

Им задают точечные вопросы: опыт, интересы, успешные кейсы, а потом начинаются «ролевые игры». Мы моделируем ситуацию — процесс продажи, чтобы посмотреть на кандидатов в действии.

HR, руководитель отдела продаж, будущий тимлид менеджера оценивают соискателей по шкале от 1 до 10 по пяти критериям:

  • наличие релевантного опыта;
  • чистота и грамотность речи;
  • отношение к компании и ее продуктам: задает ли кандидат вопросы о результатах прохождения курсов, которые он будет продавать;
  • уровень энергии и эмпатии: опытный HR оценивает этот показатель, сравнивая поведение и потенциал разных соискателей;
  • знание продающих техник.

Следующий этап — погружение новичков в бизнес-процессы компании. Это пробная оплачиваемая рабочая неделя, в течение которой специалисты изучают кейсы нашего отдела продаж, знакомятся с продуктом, новой должностью на специальной информационной платформе.

По результатам пробной недели — аттестация. Мы предлагаем будущему sales-менеджеру закрыть на оплату проблемного клиента. Его обычно играет наш руководитель отдела продаж. У него большое количество возражений, новичок должен их обработать и успешно закрыть сделку.

На третьем этапе мы уже можем оценить:

  • насколько соискатель знает наш продукт;
  • как он выучил и использует скрипт продаж — предполагаемый сценарий диалога с клиентом;
  • выявил ли менеджер потребности клиента;
  • насколько выгодно он презентовал продукт;
  • как он обработал возражения;
  • смог ли он закрыть сделку;
  • насколько профессиональным был общий тон общения;
  • как кандидат продвинулся за неделю;
  • насколько гибким является специалист.

По итогам трех этапов отбора мы рассчитываем средний балл каждого кандидата по десятибалльной шкале и сравниваем его с показателями наших лучших менеджеров на тот момент, когда они устраивались к нам на работу. Дальше делаем выводы.

После того как мы уделили больше внимания отбору кандидатов, разработали многоступенчатую систему, конверсия лидов в клиентов увеличилась на 50%, снизился риск того, что новичок у нас не приживется. Согласно исследованиям SAP, открытые условия найма снижают текучку кадров на 32%.

 

2. Обработка заявок: скорость имеет значение

Быстрая обработка заявок — это важная часть качественного сервиса и способ повысить лояльность потенциального клиента. Перезвон в течение длительного времени может привести к тому, что лид перегорит, передумает, выберет продукт конкурентов, если он ещё сомневается.

Плюс, когда мы сразу же после обращения перезваниваем, клиент всё ещё находится под впечатлением от увиденного на вашем сайте или в рекламных объявлениях. Именно это мотивировало его обратиться к вам.

У нас примерно такие критерии:

  • идеально, если менеджеры перезванивают клиентам в течение 5-15 минут после обращения; 
  • хуже, если в течение 15 минут-получаса, но допустимо; 
  • ну а если время перезвона составляет от 30 минут до часа — над этой проблемой нужно работать;
  • если менеджеры перезванивают клиентам дольше, чем через час после обращения, то это в среднем в два раза снижает конверсию. 

Мы стали работать над причиной и выяснили, что у топовых менеджеров была слишком высокая нагрузка, поэтому даже они иногда перезванивали клиентам с задержкой до 40 минут. Они чисто физически не могли обработать обращение быстрее.

Нам удалось сократить это время до 25 минут за счет автоматизации распределения заявок, о котором мы поговорим в следующем разделе. Плюс мы ввели отдельную систему мотивации. Менеджеры, которые перезванивают быстрее всех, получают бонусы.

 

3. Автоматизация передачи заявок


На заявки можно назначать ответственного менеджера вручную. Но для этого нужен специальный человек, ему понадобится время на распределение и передачу обращений.

Конечно, можно эту задачу поручить самим работникам отдела продаж или его руководителю, но это никак не решает вопрос лишних расходов времени и дополнительной нагрузки.

В результате мы обрабатываем заявки медленнее, а значит, упускаем лидов, теряем в скорости обработки и снижаем себе конверсию. К тому же, если распределять заявки вручную — можно запросто что-то пропустить в силу человеческого фактора. 

В этом вопросе есть еще одна проблема. Если менеджер обрабатывает больше всего заявок (работает быстрее всех) или больше лидов конвертирует в продажу, то логичнее передавать обращения в первую очередь ему. Но тогда получится, что он перерабатывает, а у остальных недостаточная нагрузка. 

Плюс максимальная скорость не обязательно равна самой высокой продуктивности. Если специалист работает быстрее всех, он может не уделять достаточного внимания качеству обработки заявки, и у него падает конверсия. Но из-за высокой скорости заявки всё равно попадают сразу к этому менеджеру. В итоге у него растет нагрузка, а бизнес теряет прибыль. Мы так потеряли 800 тыс. руб. 

Поэтому подход, когда менеджеру, обрабатывающему заявки быстрее остальных, идет больше обращений, обречен на провал. Усиливать продуктивных продажников, конечно, нужно, но нельзя заставлять их перерабатывать.

Чтобы избавиться от этих проблем, мы решили использовать инструменты автоматизации передачи заявок. У нас это виджет Nova, но можно внедрять и другие инструменты, например, CRM-системы для управления взаимоотношениями с клиентами: amoCRM или Bitrix24.

У последней есть специальный инструмент для распределения заявок — Integrator.Digital. Виджет работает по принципу 60%/40%: половина лучших менеджеров получает 60% заявок.

Компания McKinsey провела исследование и выяснила, что инструменты автоматизации увеличивают шансы закрыть заявку на 10%, при этом эффективность работы сотрудников вырастает на 15%. 

 

4. Обработка отказов: контроль качества работы менеджеров по продажам

Еще одна «головная боль» любого отдела продаж — это работа с отказами. Некоторые компании всё ещё перестают работать с клиентами, которые сказали «нет», другие — поощряют sales-менеджеров за их возвращение. С ушедшими лидами можно и нужно продолжать работу, потому что, по статистике от Inversp, до 60% потенциальных клиентов сначала неоднократно отказываются от покупки, а потом принимают положительное решение.

Поиском причины отказа в небольшой компании обычно занимается управляющий или другой топ-менеджер. Но он может прослушать лишь часть случайных звонков, из этого объективной картины не получится. Плюс снова расходы времени и непрофильные задачи у руководителя. 

Чтобы решить эту проблему, мы создали отдел контроля качества. Его специалисты прослушивают разговоры sales-менеджеров в течение всего рабочего дня, а затем проставляют оценки от 1 до 10 по ряду критериев:

  • использование скрипта;
  • выявление потребностей клиента;
  • презентация продукта;
  • обработка возражений и др.

Если менеджер допускает ошибки и получает отказ — лида передают тимлидам и лучшим менеджерам. Они перезванивают потенциальному клиенту повторно. Такой подход помог нам вернуть 10% клиентов, а это не меньше миллиона рублей в месяц.

Чтобы оценить работу менеджера, отдел контроля качества прослушивает минимум 10 его звонков в неделю и рассчитывает по ним средний балл. Это позволяет получить объективную картину и понять, развивается ваш менеджер или отстает.

 

5. Квалификация лидов для эффективного взаимодействия отдела продаж и маркетинга

Отделы продаж и маркетинга не только не всегда взаимодействуют, они часто перекладывают друг на друга ответственность за снижение показателей бизнеса. Несмотря на это, у обоих отделов одна цель — рост продаж и прибыли. Нам удалось наладить их взаимодействие с помощью системы квалификации лидов.

До этого маркетологи неделями ждали данные о конверсии: у нас средний чек выше 100 000 руб., все покупки осознанные, а потому сделки совершаются медленно. Но маркетинговая кампания должна работать постоянно. От чего отталкиваться рекламщику?

Sales-менеджер узнает у лида:

  • его намерение — планирует ли клиент покупать наш продукт;
  • отношение к стоимости — устраивает ли его цена;
  • готовность к покупке — планирует ли он покупать курс сегодня.

Ответы позволяют квалифицировать лида: «горячий», «теплый» или «холодный». Эти данные менеджеры заносят в CRM-систему. Маркетологи видят воронку и могут управлять бюджетом, корректировать процессы.

Например, если они видят много «холодных» обращений, то запускают воронку на «прогрев» с помощью контента: статей, вебинаров, кейсов и пр. Клиенты стали «теплыми», продажникам стало проще их закрывать. В результате взаимодействия отделов выросла общая конверсия заявки в заказ.

 

Подведем итоги

Повлиять на рост прибыли компании можно с помощью оптимизации и автоматизации ключевых бизнес-процессов. Главный помощник в этом — отдел продаж.

Если он правильно укомплектован, специалисты умеренно загружены профильными задачами, не отвлекаются на второстепенные, они мотивированы на эффективную работу — даже на высококонкурентном рынке можно занять достойные позиции.

А если в каких-то моментах есть пробелы — вооружайтесь нашим опытом. Всем желаем роста продаж!

Фото на обложке: unsplash.com

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Как попасть в EdTech, какие специалисты требуются и каких карьерных перспектив ожидать
  2. 2 В онлайн-образовании есть сложности с авторскими правами. Как быть создателям образовательных продуктов?
  3. 3 Профессия методист — новая жизнь профессии в эпоху EdTech
  4. 4 Десять устаревших установок, которые на самом деле вредят студентам
  5. 5 Зачем EdTech вузы, а вузам — EdTech. Что важно знать стартапу, чтобы сотрудничать с академическим образованием?
ArtTech — карта разработчиков арт-технологий
Все игроки российского рынка технологий для искусства
Перейти