Top.Mail.Ru
Истории

Почему никто не любит продакт-менеджеров и как с этим справиться

Истории
Елена Лиханова
Елена Лиханова

Старший редактор RB.RU

Елена Лиханова

Никто не любит менеджеров по продукту — и на то есть немало причин. Они ничего не понимают. У них постоянно есть отговорки. Они никогда не делают то, что от них просят, а если и делают, то неправильно. Во всяком случае, так часто считают их коллеги. Однако не стоит отчаиваться: даже у этой ситуации есть немало преимуществ.

Почему никто не любит продакт-менеджеров и как с этим справиться
  1. Истории
Автор: Елена Лиханова

Справиться с задачами продакт-менеджера невозможно по определению: нужно, чтобы все в команде были довольны, несмотря на то, что их пожелания могут совершенно разными. Порой даже противоположными.

Прежде всего, разберем, почему все — инженеры, пользователи и даже другие продакты — так недолюбливают менеджеров по продукту.

Причины для недовольства могут быть самыми разными

Инженеры

Вынуждены общаться с продактом каждый день

Что им не нравится?

  • Продакт-менеджер постоянно просит их рассказать, что нового, и не помнит, о чем вы говорили вчера.
  • Продакт не хочет слушать про технический долг, пока не будет слишком поздно.
  • Он постоянно просит сообщить сроки и оценки, корректно рассчитать которые просто невозможно — ведь это информация за гранью человеческого познания.
  • В половине его заявок просто недостаточно требований. В остальных заявках требований так много, что их просто невозможно обработать.

Дизайнеры

Их работа — готовить дизайн функций, которые так и не будут реализованы

У дизайнеров есть немало претензий к продакту.

  • Он относится к их работе как к перекрашиванию пикселей, а не к искусству.
  • Он не понимает, что дизайн можно подготовить быстрее, если не проводить бесконечные тесты и не вносить постоянные правки.
  • Он часто говорит, что задача срочная, но когда она наконец выполнена, не возвращается к ней по несколько месяцев и даже лет.
  • Продакт-менеджер не знает, что ему нужно, а увидев готовые дизайны, вспоминает о требованиях, которым они не отвечают.

Отделы поддержки и клиентского сервиса

Вынуждены общаться с клиентами, которые злятся, что приобрели ваш продукт

Продакт вряд ли найдет среди сторонников, потому что…

  • Он так и не исправил ошибку, с которой 3 месяца назад столкнулся очень важный клиент (но никто другой).
  • Он слишком медленно отвечает на запрос от клиента, который угрожает отменить подписку ($10 в месяц).
  • Клиенты не понимают, как использовать продукт. Продакт-менеджер не понимает, чего они хотят.
  • Новые функции появляются недостаточно быстро, а те, что выпускаются, слишком «сырые» и не работают уже на релизе.

Отдел продаж

Им приходится продавать так называемый продукт, к которому приложил руку продакт

В лучшем случае они не будут ему доверять, а в худшем поднимут на смех. И вот почему.

  • Он так и не реализовал функцию, которая была нужна для той самой сделки.
  • Продукт просто невозможно продавать — и это ставит под угрозу их личную финансовую стабильность.
  • Продакт-менеджер обещал выпустить функцию к 3 кварталу. Продавец обещал, что она выйдет ко 2 кварталу, чтобы закрыть сделку. Сделка закрыта, и теперь клиент недоволен, что функция так и не вышла к 1 кварталу (кажется, произошло легкое недопонимание).
  • Менеджер по продукту выпустил недостаточно премиумных функций, поэтому отдел продаж не может заинтересовать корпоративных клиентов. Дешевых функций тоже слишком мало, поэтому привлечь клиентов поменьше не получается. 

Читайте по теме:

Как составить требования к функционалу продукта с помощью инструмента User Story Map

5 этапов успешного A/B-тестирования 


Маркетинг

Им приходится убеждать людей, которые никогда не слышали о продукте, что он опережает конкурентов (на самом деле отстает на сотни световых лет)

Маркетологи тоже разочарованы в продакте.

  • Он отдает приоритет непривлекательным функциям.
  • Он не называет конкретные даты релизов, из-за чего маркетинговые кампании невозможно планировать заранее.
  • Он отказывается подождать с релизом, пока не будут готовы маркетологи, и им всегда приходится продумывать план продвижения и упаковку по факту.
  • Продукт выглядит, будто он вышел в 1990-х, и его трудно презентовать как «современное решение».

Руководство и стейкхолдеры

Они подключают вас к важным задачам, не обеспечивая ни полномочий, ни должной компенсации

И они точно не станут поддерживать продакт-менеджера.

  • Он никогда не соглашается с их абсолютно разумными предложениями, которые нужно реализовать как можно быстрее.
  • У него нет полного видения компании и продукта.
  • Продакт систематически срывает цели — те самые, которые руководство устанавливает специально, чтобы видеть, что он работает (и заодно выполнять собственные метрики, зарабатывая хорошие бонусы).
  • Он не берет на себя ответственность за срыв дедлайна (вообще-то он сразу говорил, что это невыполнимо).

Другие продакт-менеджеры

Они вынуждены мириться с его глупыми решениями

Продакта не любят даже его коллеги.

  • Он не отдал приоритет работе над их проектом, из-за него они сорвали дедлайн, и теперь не могут рассчитывать на повышение.
  • У него неправильное видение (потому что расходится с их точкой зрения) — разве он не видел, что недавно выпустил тот конкурент?
  • Он «украл» у коллег ведущего инженера, потому что заискивал перед начальством, и именно поэтому другие продакт-менеджеры не сдали проект в срок.
  • Он внедрил функцию, которая косвенно касается чужого продукта (но они не сочли ее приоритетной, и да, она улучшает OKR и KPI команды, но как он посмел!).

Конечные пользователи

Вынуждены взаимодействовать с тем, что называется продуктом

Наверняка пользователи не знакомы с продакт-менеджером. Но даже в этом случае они вряд ли одобрили бы его.

  • Продакт постоянно присылает письма о релизах новых функций. Как будто они вообще кому-то нужны.
  • Он игнорирует их требования, и это еще очевиднее, когда в письме появляются строчки вроде «Благодарим всех пользователей за обратную связь, ведь она помогает нам создавать и улучшать функционал» — очевидное вранье.
  • Он убрал функцию, которая была абсолютно необходима им для работы.
  • За последние 12 месяцев сервис не работал самое большее 5 минут, и этого достаточно, поскольку даже самый слабый конкурент обещает степень доступность не в 5 девяток (то есть 99,999%), а в целых 100 девяток.

Обратите недовольство в свою пользу

Конечно, и сам продакт-менеджер бывает недоволен собой. В конце концов, он сам выбрал эту профессию — и ее недостатки не исправить бесплатными пончиками.

Все претензии, описанные выше, можно свести к нескольким пунктам, которые ясно показывают, почему эта работа так сложна.

Менеджер по продукту…

  • принимает непопулярные решения,
  • использует аргументы, которые неизвестны, непонятны или кажутся сомнительными другим,
  • имеет право последнего слова,
  • приходит с плохими новостями.

Короче говоря, продакт-менеджер вынужден принимать решения, хорошие для одной части бизнеса и плохие для другой, сообщать об этих решениях людям, которые никогда их не поймут и не будут с ними согласны, и при этом брать на себя ответственность за ошибки.

Менеджера по продукту могут ненавидеть, но ему никто не завидует.

Превратите недовольство в стимул

Важно не отчаиваться. Это сложная работа, и если не обрасти толстой кожей, вы рискуете быстро выгореть.

Ваш продукт очень важен для людей, настолько, что они готовы бороться, чтобы он стал лучше. И это прекрасно. Представьте, если бы им было все равно. У вас было бы намного больше проблем.

Поэтому вместо того, чтобы поддаваться унынию, используйте его с пользой для себя.

Переживая негатив, мы проходим через несколько стадий (те же, что и стадии горя, плюс одна бонусная).

Отрицание: проблем нет. Все, кто думают иначе, ошибаются. Они не понимают, что стоит за вашим решением (и у вас нет времени объяснять).

Гнев: вы злитесь на всех, кто указывает на проблемы. Да, продукт несовершенен, но почему бы тогда им не взять на себя вашу невозможную работу?

Торг: вы готовы торговаться со всеми, чтобы найти решения. Если повысить приоритет этой функции, добавить еще одну опцию в выпадающем списке или выделить инженера специально для этого проекта, возможно, этот человек будет счастлив. Это еще не принятие — на стадии торга вы просто хотите сделать что-то, чтобы отвязаться от жалоб.

Депрессия: сама невозможность все исправить вгоняет в тоску. Слишком много людей находят слишком много проблем. Решить их нельзя. Титаник прямым курсом движется к айсбергу.

Принятие. Вы готовы мириться с негативными отзывами. Когда коллеги, пользователи, потенциальные клиенты или партнеры рассказывают, чем они недовольны, вы слушаете, и ваш взгляд на то, каким должен быть правильный путь вперед, меняется. Будет непросто, но способ есть, его лишь нужно найти.

Бонусная стадия: вдохновение. Рассказы об ошибках вас стимулируют. Вы понимаете, что не сможете улучшить продукт, получая лишь позитивную обратную связь. Вам нужно не просто знать о проблеме, но и насколько она серьезна, почему произошла (см. метод 5 почему), у кого она происходит, когда это произошло и где. Вы ждете критики, и она дает вам силы двигаться дальше.


Читайте по теме:

Что на самом деле должен уметь менеджер продукта, чтобы заинтересовать работодателя

Что такое NPS-опрос и в чем его преимущества перед обычным анкетированием


Если вы добрались до этой стадии, вы уже не выживаете, а процветаете.

И это еще не все, что поможет улучшить жизнь продакт-менеджера.

Помогите себе сами

Есть несколько способов справиться с эмоциями на пути к самосовершенствованию.

Не игнорируйте чужие чувства, чтобы разрядить обстановку. Уважайте эмоции собеседника, даже если они нелогичны (помните, они не знают весь контекст). Четко объясните, что понимаете его — и для себя, и для несчастного, который пришел пожаловаться на продукт.

Объясняйте все как можно подробнее. Эта стратегия подойдет не для всех, но часто достаточно дать чуть больше (или намного больше) контекста, чтобы взгляд на ситуацию изменился. Собеседник не обязательно примет вашу точку зрения, но по крайней мере не будет так зол.

Управляйте ожиданиями, заранее объясняя вероятный исход. Никто не любит сюрпризы. Как можно прозрачнее описывайте планы, в том числе и то, насколько они неопределенны и изменчивы. Да, клиентам всегда будут представлять будущую версию продукта, но по крайней мере вы сможете гарантировать, что поделились с отделом продаж видением, которое воплотится, если все сложится как нужно (чего никогда не происходит).

Трезво относитесь к обратной связи, чтобы правильно расставлять приоритеты. Важно не просто получать информацию от тех, кто готов ее предоставить, но и относиться к ней с ноткой скепсиса, пока вы не убедитесь, что это не ложная паника, а серьезная проблема.

Стремитесь к последовательности, постоянно создавая ценность. Если окружающие уверены, что вы всегда добиваетесь хороших результатов, частные случаи будут волновать их меньше.

Негативный фидбек — не приговор, а способ лучше сориентироваться и выбрать правильный путь. Можно не знать, что ждет нас за поворотом, но, вооружившись обратной связью, вы сможете принять взвешенные решения. И за это стоит благодарить всех, кто вас критикует. В конце концов, вы делаете свою работу и для них.

Источник.

Фото на обложке: Unsplash

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Как расширить ассортимент магазина и не просчитаться со спросом
  2. 2 Как JTBD помогает привлекать клиентов на рынке, где слишком много предложений
  3. 3 Big Data: какие ошибки совершают компании при анализе больших данных
  4. 4 Гадание по новостям: как предсказать и использовать медиатренды
  5. 5 Как составить требования к функционалу продукта с помощью инструмента User Story Map