Top.Mail.Ru
Колонки

Холакратия в действии. Пошаговая инструкция, как достигать результатов без вертикальной иерархии

Колонки
Федор Чернов
Федор Чернов

Руководитель отдела развития корпоративного мессенджера Compass

Екатерина Алипова

Если вы в поиске эффективной модели для управления компанией, возможно, вам подойдет холакратия. Это система, основанная на самоуправлении и отказе от жесткой иерархии. О том, как это работает, кому подойдет холакратия и какие шаги важно сделать на первых этапах, рассказывает Федор Чернов — руководитель отдела развития корпоративного мессенджера Compass. 

Холакратия в действии. Пошаговая инструкция, как достигать результатов без вертикальной иерархии

Что такое холакратия

Холакратия — это метод управления компанией, который децентрализует власть и обеспечивает гибкое самоуправление. Это не похоже на классическую иерархическую пирамиду, когда на верхушке находится топ-менеджмент с максимальным количеством полномочий, а внизу — рядовые сотрудники, которые просто следуют указаниям руководителей.

Идея холакратии заключается в том, что каждый человек в компании отвечает за свой набор задач в рамках поставленной цели, самостоятельно принимает решения и при этом несет за них полную ответственность.

При этом руководители могут заниматься стратегическими вопросами, не опускаясь на тактический уровень. А сотрудники получают простор для творчества, проявления инициативы, а также опыт здоровой автономности.

Принципы холакратии известны давно, но первым, кто системно применил ее на практике, был Брайан Робертсон — визионер метода и автор Конституции холакратии. В ней Робертсон изложил все принципы, на которых строится метод.

Сейчас действует уже пятая (5.0) версия Конституции, которая состоит из пяти больших статей. Как утверждает сам автор, структура документа достаточно гибкая, поэтому его можно адаптировать под запросы разных организаций.

Структура компании при холакратии

Если в классической иерархической структуре подразумевается иерархия власти и должностей, то в холакратии речь идет про иерархию целей. Вместо должностей у сотрудников есть определенные роли, которые отражают знания, навыки и компетенции для решения конкретных задач. 

Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте

Роль — это самая маленькая единица той модели, которую предложил Робертсон. А сверху вниз с учетом иерархии целей она выглядит так:

  • Якорный круг
    Это круг, который охватывает всех участников компании и все процессы. В иерархической системе это та часть организации, которая представлена советом директоров. Холакратия предполагает, что представители якорного круга определяют стратегию развития, но не вмешиваются в работу отдельных сотрудников, если они не нарушают правила.
  • Круг организации
    Он объединяет всех сотрудников, все направления и процессы компании. Представители этого круга создают условия для того, чтобы компания шла к цели, ради которой ее создали.
  • Суперкруги
    Это наиболее крупные образования внутри круга организации. Они часто совпадают с отделами компании: разработка, продажи, маркетинг, клиентский сервис и т. д.
  • Круги низшего уровня, подкруги
    Это направления внутри направлений, то есть более мелкие тематические объединения. Тот же клиентский сервис может объединять команду юристов, которые составляют договоры, службу поддержки для решения технических проблем, контакт-центр для консультаций и т. д. Для каждого небольшого направления создается свой круг.
  • Роли
    Это конкретные сотрудники, которые решают поставленные задачи. При этом один и тот же человек может выполнять несколько ролей в разных подкругах и кругах. Если в иерархии специалист ограничен должностью, то в холакратии важны его компетенции.

Такая система кругов и ролей позволяет уйти от классической иерархической пирамиды и перейти на горизонтальное управление. Топ-менеджмент определяет только стратегию, а ее реализация — это задача исполнителей, которые имеют соответствующие навыки, знания и опыт.

Важнейший принцип холакратии — это полная ответственность сотрудников в контексте тех ролей, которые они на себя берут.

Но чтобы это реализовать, нужно стопроцентное доверие, то есть автономность каждой роли. Это значит, что владелец бизнеса или специалист, который выходит за рамки круга, не может отменять или оспаривать решения ответственного сотрудника.

Роли и круги не могут быть на 100% автономными и все равно работают на одну глобальную цель компании. Поэтому важно обеспечить их взаимодействие друг с другом внутри системы. Для этого вводят четыре роли со специальными полномочиями:

  • Лид-линк. Это человек внешнего круга, который становится источником информации для внутреннего круга, а также отслеживает прогресс по достижению целей.
  • Реп-линк. Роль реп-линка ровно противоположна тому, что делает лид-линк. Это сотрудник, которого выбирает круг и который представляет команду в круге более высокого уровня. Он собирает всю нужную информацию, включая предложения, вопросы или пожелания, а затем доносит вовне.
  • Секретарь. Делает стандартную работу секретаря: собирает и структурирует информацию, обеспечивает планирование и организацию встреч. Если в команде достаточно людей, назначают отдельного секретаря. Если сотрудников внутри круга мало, его задачи распределяют между участниками.
  • Фасилитатор. Это человек, который следит за выполнением Конституции холакратии.

Плюсы и минусы технологии

Что хорошего в холакратии:

  • Гибкость и скорость принятия решений

Каждый сотрудник сам принимает решения и несет за них ответственность. Руководителю не нужно погружаться в десятки тактических процессов, чтобы получить результат.

  • Больше креатива и инициативы

Сотрудники могут экспериментировать, искать новые инструменты и применять их на практике без долгих согласований. Например, маркетологи видят, что собственный подкаст способен дать результат. Они запускают проект и не ждут, пока его одобрят руководители, которые слабо представляют, нужно ли это делать.

  • Повышенная вовлеченность сотрудников, растущая мотивация
Сотрудники — лидеры в своем направлении. Они понимают, что нужно искать нестандартные подходы и изучать что-то новое, чтобы получить результат.
  • Качественная коммуникация между сотрудниками, командами и подразделениями
Когда нет начальников и подчиненных, а мнение каждого человека имеет значение, участники эффективнее договариваются по любому вопросу. Спорные ситуации можно урегулировать, опираясь на Конституцию.
  • Короткий путь от появления идеи до ее воплощения
Отказ от бюрократии способствует тому, что все процессы в организации протекают быстрее. Это делает компанию более конкурентоспособной, так как она быстрее внедряет нестандартные решения и реагирует на внешние изменения.


Читать по теме: «Какова моя цель» вместо «что мне делать»: как компания тестировала децентрализованное управление


А что плохого:

  • Много сил и времени на реорганизацию процессов
Чтобы добиться нужных результатов, всю работу придется выстроить практически с нуля. Сотрудники, которые никогда не принимали решения самостоятельно и только ждали распоряжений сверху, часто не умеют работать по-другому.
  • Не всегда предсказуемый результат
Каждый сотрудник сам принимает решения. Это фактор, который руководители компании не всегда могут контролировать.
  • Проблемы с мотивацией у тех сотрудников, которые ориентированы на карьерный рост
Горизонтальное управление интересно не всем. Есть люди, которые целенаправленно приходят в компании, чтобы расти в должностях и получать все больше и больше власти. Такие участники команды нередко саботируют принципы холакратии.
  • Риск ошибки больше, чем при контроле со стороны руководителя
Если сотрудник принимает тактическое решение и не просчитывает риски, предотвратить неудачные шаги сложнее.

Попытки внедрить холакратию в компанию, в которой уже есть большие проблемы с бизнес-процессами и принятием решений, — это очень опасный шаг. Этот метод не только не поможет, но и усугубит ситуацию.

Кому холакратия подойдет, а кому — нет?

Принципы холакратии подходят не всем компаниям. Она хорошо работает в организациях, в которых уже выполняются определенные условия:

  • минимальное количество рутины в рабочих процессах;
  • поощрение инициативы и креативных решений;
  • проектная работа, которая предполагает быстрое переключение между задачами;
  • небольшая текучка кадров;
  • сформированная традиция принятия самостоятельных решений;
  • высокий уровень самоорганизации сотрудников;
  • прозрачность процессов для всех участников команды.

На принципах холакратии строятся бирюзовые компании, которые работают в сфере IT, маркетинга и других гибких областях.

В то же время холакратия не подходит компаниям, в которых:

  • много рутинных задач;
  • каждая задача решается строго по регламенту, поэтому эксперименты недопустимы;
  • инициатива сотрудников не только нежелательна, но и опасна;
  • наблюдается высокая текучка кадров.

Производство, ритейл, логистика — это примеры тех сфер, где бизнес вряд ли сможет внедрить принципы холакратии. Невозможна она и в том случае, когда компания построена на мощном личном бренде, то есть все процессы так или иначе завязаны на личности владельца.


Читать по теме: Спиральная динамика: через какие этапы развития системы управления проходят компании


Как отказаться от вертикальной иерархии и встать на путь холакратии

Шаг 1: Определите, нужна ли вам холакратия

Прочитайте Конституцию холакратии и убедитесь, что метод, его принципы и правила вам подходят. Если это так, подпишите документ.

Принять Конституцию может совет директоров, генеральный директор или руководитель того подразделения, в котором вводится холакратия, если она затрагивает не всю компанию. Как только руководитель подпишет документ, работа организации подчиняется Конституции — все сотрудники неукоснительно соблюдают ее правила.

До подписания документа нужно четко определить стратегическую цель компании и ее основной, якорный круг, то есть совет директоров. Под целью подразумевается приоритетное направление деятельности — например, стать №1 в своей отрасли по мнению потребителей или занять 20% рынка в течение 3 лет.

Шаг 2: Проведите общую встречу с сотрудниками

Расскажите сотрудникам о предстоящих нововведениях, донесите до них ценность нового формата управления, его преимущества. По нашему опыту, это помогает команде спокойно принять перемены. Но общая встреча полезна и для руководителей. Она показывает, кто из сотрудников заинтересован в изменениях, а кто будет саботировать процесс.

Возможно, какая-то часть штата захочет покинуть компанию — как правило, это не более 10%. Будьте готовы к тому, что отдельных специалистов придется заменить, и это совершенно нормальный процесс.

Шаг 3: Поручите командам создать общедоступную базу регламентов и документов

Это нужно для более открытого взаимодействия кругов между собой. База, которая хранит управленческую и оперативную информацию, сильно упрощает работу команды.

Сотрудники в любой момент получают нужную информацию, а также видят, что происходит в других кругах. Это помогает им эффективнее планировать работу, что особенно важно в переходный период или при работе над крупными проектами.

Идеально, если все будет организовано по принципу Википедии, с возможностью быстро найти нужную информацию по ссылке.

Шаг 4: Определите структуру организации

Чтобы составить первичную структуру организации, на первом этапе можно пойти по простому пути: назначить кругами те отделы и направления, которые уже есть в компании. То же самое касается ролей. Поскольку система трансформируется, со временем команды сами приведут круги к финальному виду.

Стартовый набор кругов назначает лид-линк внешнего круга. Он же определяет лид-линков внутренних кругов — и так по цепочке.

Предположим, у вас в компании есть отдел продаж. Он подчиняется РОПам и делится на несколько команд, которые отвечают за холодные звонки, входящие запросы, сопровождение клиентов, оформление документов и т. д. Сравним, как это будет выглядеть при иерархической системе и холакратии.

Шаг 5: Проведите первые управленческие собрания и выборы

Первые собрания инициируют лид-линки. На этих встречах круги выбирают реп-линков, фасилитаторов и секретарей. Как и в случае с другими процессами, принципы и правила выборов подробно описаны в Конституции холакратии.

На первых и последующих этапах уделяйте достаточно внимания обратной связи. Так вы поймете, насколько хорошо участники кругов поняли принципы холакратии. В каких-то случаях требуется дополнительное обучение или более подробное разъяснение процессов.

Шаг 6: Запланируйте регулярные собрания — управленческие и тактические

Когда принципы холакратии уже хорошо прижились в компании, тактические собрания проводят раз в одну или две недели, а управленческие — раз в две недели или месяц. Но до этого их можно делать чаще. Назначают такие собрания секретари. В рамках этих встреч круги обсуждают все ключевые вопросы и принимают решения, связанные с проектами и ролями.

Тактические встречи нужны для синхронизации задач, планирования, брейншторминга, обсуждения идей. В них участвует весь круг или специалисты, которые непосредственно занимаются задачей. Управленческие встречи проводят, если нужно выбрать новых представителей круга, решить организационные вопросы. Как правило, в них участвует весь круг.

Шаг 7. Поручите лид-линкам следить за соблюдением правил холакратии

Если сотрудник нарушает принципы холакратии, ограничивает команду, закрывает результаты своей работы и отменяет инициативы, новый метод не приживется. Одна из задач лид-линка заключается в том, чтобы обнаруживать такие проблемы и решать их.

По нашему опыту, в 90% случаев достаточно откровенно поговорить с сотрудником, который саботирует правила, и помочь ему с адаптацией. В тех случаях, когда это не срабатывает, с нарушителями лучше попрощаться. Такие люди подрывают мотивацию всей команды, поэтому эффективность холакратии резко падает.

Шаг 8. Собирайте обратную связь от сотрудников и анализируйте результаты

Обратная связь нужна, чтобы понимать, как чувствуют себя сотрудники в новых ролях. Это важно, потому что результативность команды в первые 2—3 месяца может оставаться на прежнем уровне или даже упасть на 8—10% — для этапа перехода это вполне нормально.

Но дальше, когда сотрудники привыкают к новым ролям и раскрываются, эффективность команды в течение года возрастает на 70—80% относительно предыдущей структуры управления. Это означает, что все сделано правильно и холакратия в компании прижилась.


Читать по теме: Психотерапия и личная ответственность: принципы самоуправляемых команд


Что важно запомнить

  • Убедитесь, что процессы в вашей компании выстроены достаточно грамотно, а сотрудники имеют опыт принятия решений и понимают, как работает самоуправление. Если есть пробелы, исправьте их до перехода на новый формат работы.
  • Если при переходе на холакратию вы испытываете сложности, обратитесь к консультантам с большим опытом. Пройдите обучение.
  • Убедитесь, что все представители руководящих должностей готовы отказаться от своей власти в компании. Если на каком-то уровне это не произойдет, новая горизонтальная система не приживется.
  • Помните, что вмешиваться в работу кругов нельзя — это гарантирует автоматический возврат к старой системе. 
  • Если процесс перехода пошел не по плану, вернитесь к привычной иерархии и детально проанализируйте, что пошло не так. Полученный опыт подсветит слабые места компании, которые следует усилить.

Фото на обложке: Unsplash

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 PDCA или цикл Деминга: этапы по улучшению процессов в бизнесе в целом, и в IT-сфере в частности
  2. 2 Автоматизация или Excel: почему компании продолжают вести учет в таблицах
  3. 3 Управление качеством продукции на предприятии
  4. 4 Как найти персонального ассистента
  5. 5 Штатное расписание: как правильно составить и вести
RB в Telegram
Больше полезного контента в Telegram
Подписывайтесь!