Первые шаги: как развивать компанию после ухода основателей

Содержание

• Подготовка к выходу основателя
• Первые действия в периходный период
• Показатели для анализа переходного периода
• Планы на будущее без фаундера

Что делать, пока основатели в проекте, но уже собираются уходить

Как правило, фаундер понимает, что пришло время отпустить компанию в свободное плавание, примерно за 3-6 месяцев до ухода. За это время обычно появляются сотрудники, которых основатели привлекли на топ-менеджерские позиции. 

Пока фаундеры не ушли, новоиспеченному топ-менеджменту нужно работать на двух направлениях:

Перехватить операционное управление

Команда топ-менеджмента должна наращивать экспертизу внутри и нанимать команду, отвечающую за дальнейший этап развития. 

Пока фаундеры в проекте, необходимо перенимать видение развития ключевых продуктов и, по возможности, обсудить ближайшие планы на первое время после ухода из компании. Как правило, это происходит на личных встречах. При этом не стоит надеяться на инструкции или нормативные документы.

Встроиться в корпоративную культуру

На самом деле наибольшие сложности после ухода фаундеров часто возникают не столько в управлении процессами, сколько во внутренней культуре. А с ней и во внешней — на том, что транслируется на аудиторию и клиентов. 

Это касается в том числе взаимосвязей, которые уже укоренились внутри, — многие приходят в компанию из-за конкретных людей, ведь бренд как таковой у стартапа поначалу ещё не выстроен. К тому же костяк компании состоит из сотрудников, которые пришли с фаундерами, и их уход может быть воспринят болезненно, поэтому им важно чувствовать себя в компании комфортно. 

Чтобы встроиться в корпоративную культуру, топ-менеджерам нужно: 

1. Растить авторитет внутри команды. Участвовать как в стратегических, так и в неформальных встречах. Знать всю команду полностью.
2. В общении с командой транслировать те же ключевые ценности и смыслы, что и основатели компании.
3. Проговаривать на общих встречах возможность изменения и проводить личные встречи с особенно тревожными сотрудниками. Открытость и честность — главное для завоевания доверия. 

Важно помнить, что заложенный ценностный фундамент не статичен, он будет эволюционировать из года в год за счёт новых вливающихся в команду людей, адаптироваться под обстоятельства. 

И ещё, несмотря на всю подготовку и работу с атмосферой в команде, всегда будут те, кто боится перемен и не хочет за ними следовать. Это нормально. Таким сотрудникам нужны не разъяснения, а время, чтобы привыкнуть и почувствовать безопасность новых обстоятельств на себе.

Что делать во время ухода

Заняться тактикой 

Перед уходом фаундеры оставили в наследство культуру и стратегию; теперь важно решить, какие направления из неё брать в приоритет прямо сейчас, в первый же квартал. 

Для этого нужно наметить ближайшие краткосрочные и среднесрочные цели для развития компании. Проследить, что компания не проседает по ключевым бизнес-метрикам, и проконтролировать, что выполняются все договоренности с партнёрами, которых изначально приводили фаундеры. 

Регулировать повышенную эмоциональную нагрузку на команду

Быть в постоянном диалоге с ней, разъяснять каждый шаг, периодически делать срез состояния через анонимные опросники, сотрудников HR-отдела и специальные инструменты.

В момент ухода фаундеров именно сотрудники активнее всего реагируют на перемены, в особенности это касается самых опытных и самых первых сотрудников, чья экспертиза особенно ценна в переходный период. Процесс можно заменить и убрать, а человека как носителя экспертизы восполнить не так легко и быстро.

Получить права на подпись документов

Как правило, право подписи в стартапах — на фаундерах, и когда они уходят, важно заранее переписать доверенность на нового человека. 

Для внесения изменений в устав ООО необходимо составить протокол собрания или решение единственного учредителя. На основании этих документов следует создать новую редакцию устава или лист изменений к нему. После этого нужно заполнить форму Р13014 и предоставить документы в налоговую инспекцию не позднее, чем через 7 дней после даты изменений.

После проверки и одобрения документов налоговой инспекцией необходимо зарегистрировать изменения в уставе в ЕГРЮЛ. Для этого необходимо подать заявление в Федеральную налоговую службу и предоставить копии документов, подтверждающих изменения в уставе. После регистрации изменений в уставе они становятся обязательными для всех участников общества.

Помимо этого, будет полезным попросить подрядчиков о временном фризе на неделю или две, пока формальные вопросы не будут закрыты. 

На какие метрики смотреть 

Во-первых, переходный период прошел успешно, если нет оттока кадров — того, который происходит сразу после экзита. Но помимо этого эйчары могут замерять уровень удовлетворения работой, вовлечённость сотрудников, их настроения — например, с помощью исследований на платформе Happy job или других.

Акцент на команде важен в первую очередь, так как от того, как быстро она адаптировалась в новых условиях, зависит, как быстро компания будет развивать сервис и внедрять новые продукты.

Во-вторых, нужно смотреть на отток клиентов. Есть расхожее мнение, что во время крупных перестановок клиенты начинают «болеть», и их число падает. Это отражается в коммуникационном поле — часть лояльных клиентов заявляет, что прекратит пользоваться продуктом. 

Но если вы вовремя вступили в коммуникацию с клиентом, грамотно всё объяснили, а сам продукт продолжает работать без ухудшения со стороны клиентского сервиса, то оттока получится избежать. И если нет оттока клиентов, а статистика прироста «спринт-к-спринту» остаётся стабильной, значит, всё сделано правильно.

В-третьих, обратите внимание на негативные упоминания в медиа. Если после ухода основателей появляются устойчивые слухи о том, что компания разваливается, это значит, что вы не смогли правильно провести коммуникацию со своей аудиторией и подсветить экзит в СМИ. Как правило, негативные комментарии и слухи появляются в первые две недели и дальше сходят на нет. Если они, наоборот, становятся устойчивыми, вам срочно нужны антикризисные коммуникации.

Как строить долгосрочные планы и видение без фаундеров?

Разработанная фаундерами и преемниками в топ-менеджменте стратегия — это ориентир, но запросы рынка могут и должны её корректировать. Задача топ-менеджмента на новом этапе — внимательно за этими запросами следить и выбирать те, которые команда может эффективнее и быстрее всего отработать, а затем предложить клиенту лучший продукт.

В течение первого месяца будет полезно собрать стратегическую сессию. На ней ключевые сотрудники совместно с топ-менеджментом смогут выработать курс развития как на ближайшие полгода, так и на более долгосрочный период. К тому же стратегическая сессия позволит закрыть накопившиеся вопросы и двигаться дальше.

Параллельно все отделы в компании, от маркетинга до разработки, должны выстроить и представить свои стратегические планы. Задача топ-менеджмента — агрегировать эти идеи в стратегию для развития компании в среднесрочной перспективе год-полтора.

Наконец, помочь развитию компании помогут регулярные мероприятия, такие как трекшеныТрекшн (от англ. traction — сцепление) — оценка успеха реализации бизнес-модели стартапа. Трекшн демонстрирует, какова динамика развития компании по ключевым показателям бизнеса. и таунхоллыТаунХолл (от англ. TownHall - общее собрание). Публичное мероприятие, где лидеры делятся главными новостями, рассказывают о ключевых проектах и отвечают на вопросы сотрудников в режиме реального времени, на которых топ-менеджмент рассказывает, как достигаются поставленные задачи, отвечают на вопросы и предложения команды для достижения гармоничного развития. 

Саммари: как развивать компанию после ухода фаундеров

1. Заранее усиливать команду и нанимать экспертов для выращивания топ-менеджмента. Важно использовать авторитет фаундеров для формирования доверия команды к новым руководителям. 
2. Реализовать правильную коммуникацию внутри с сотрудниками — особенно с теми, кто пришёл с фаундерами. У них есть уникальная экспертиза и знания, и им важно чувствовать уверенность в компании.
3. В момент ухода фаундеров необходимо следить за тремя ключевыми метриками: удовлетворенность сотрудников, отток клиентов и негатив в медиа. Допустимо, если в течение 2-3 недель появляются негативные цифры, а потом все показатели приходят в норму.
4. Определить дальнейшее развитие компании при помощи стратегической сессии — параллельно с ней нужно готовить среднесрочные планы и проводить регулярные встречи внутри команды.