Формируем кросс-функциональные команды правильно: опыт ИТ-провайдера

Формирование команд с учетом функциональности 

Для бизнеса полного цикла свойственны несколько ключевых особенностей в формировании команд в зависимости от тех функциональных ролей, которые необходимы в рамках проектной деятельности: пресейл, маркетинг, продажи, сервис, внедрение и сопровождение.

Для сотрудников пресейловых подразделений самое главное качество — драйв, знания и готовность сталкиваться с новыми задачами. Они должны быть готовы ко всему новому, не разочаровываться, если вдруг все предпринятые усилия не привели к желаемому итогу.

В действительности даже негативный результат имеет значение. Пусть команда потратила время и поняла, что не добилась успеха, но она приобрела опыт, а значит — это позитивный результат и с ним можно двигаться дальше, этот опыт будет полезен в следующем похожем проекте.

Команды, связанные с развитием бизнеса, так называемые BDMBusiness Development Manager, отличаются экспертностью и способностью улавливать даже скрытые возможности. У нас в компании BDM-менеджер — это человек, способный поддержать практически любой диалог в области ИТ и абсолютно все темы, касающиеся нашего портфеля ИТ-решений.

Кроме того, для BDM важно обладать навыками руководителя проекта и бизнес-аналитика, так как зачастую проекты стартуют еще до подписания договора, и необходимо уметь вовлечь в них различные подразделения компании.

Похожие навыки свойственны и менеджерам по продажам (KAM), которые напрямую взаимодействует с заказчиками, и различному маркетинговому персоналу, отвечающему за развитие продаж.

Менеджеры по продажам понимают актуальный статус у клиентов, получают инсайды, имеют возможность влиять на ход той или иной сделки. И в целом занимаются тем, чтобы мы в итоге подписывали соглашения и подводили к проектам. Маркетинг же — центр накопления и обработки экспертизы с одной стороны и генераторами лидов с другой.

Для разных функций нужны люди с определенным складом характера: если в пресейле, маркетинге и продажах мы в первую очередь оцениваем soft skills, то для команд, которые занимаются поддержкой существующих клиентов, более важными являются hard skills и практический опыт.

Особенно выделяются сотрудники, связанные с управлением проектами и глубинным бизнес-анализом. Это две важнейшие роли в командах и наиболее востребованные сегодня на рынке сотрудники в силу своего уникального опыта. Они однозначно одни из самых главных драйверов бизнеса.

Таких экспертов компании постоянно хантят, ведут их адресный поиск, иногда даже прорабатывая с кадровым агентством специальные легенды для привлечения конкретного человека в нужный проект.

Формирование команд с учетом зрелости направлений бизнеса

Обычно у компаний с объемным портфелем решений существуют различные направления бизнеса в разных стадиях зрелости: исторические и генерирующие регулярный бизнес, а также стартапы, в которые направлены инвестиции, и предполагается значительный рост бизнеса и ресурсов в ближайшем будущем.

Для тех продуктов и категорий решений, что уже поставлены «на рельсы», существует понятный спрос, на них есть постоянные проекты, а команды, как правило, сильно загружены. Для работы в таких направлениях обычно берут людей, которые привыкли к некой стабильной и плановой нагрузке, невысокой динамике с точки зрения получения новых задач и проектам, которые обеспечивают постоянные денежные потоки. 

Читайте по теме:

Четыре практики продаж, от которых пора отказаться в 2023 году

Этот вопрос поможет определить самых влиятельных менеджеров в команде

В стартап-направлениях подход сильно отличается. Для них характерна очень высокая вариабельность задач, сроков и тактических изменений. Это постоянный спринт с высоким фактором стресса. Соответственно, сотрудники для команд нужны стрессоустойчивые, готовые быстро перестраиваться и адаптироваться к постоянным изменениям в проектах, тестировать гипотезы, увеличивать продажи и совершать прорывы. 

Безусловно, не каждый может работать в таком формате и темпе, и мы стараемся заранее спланировать и предотвратить ситуации, когда сотрудник может выгореть или предложить переход на другой проект, чтобы сохранить общекомандную эффективность и персональную мотивацию отдельных сотрудников. Отдельно стоит вопрос о расширении и найме новых сотрудников в растущие направления бизнеса. 

Ниже расскажу подробнее о ключевых качествах потенциальных участников команд, которые мы выделяем на основании нашего общения с кандидатами в 2023 году.

Управляемость и дисциплина

При общении с кандидатом в первую очередь мы пытаемся понять, насколько он способен работать в коллективе, будет ли ему просто адаптироваться к требованиям и темпу команды.

Для этого в течение собеседований мы задаем вопросы о том, что вдохновляет кандидата, какая у него есть мотивация, что может привести к ее потере с течением времени, разделяет ли кандидат наши ценности в области организации работы, насколько человек дисциплинирован.

Эмоциональность и коммуникации

Люди общаются с людьми, и очень важно, чтобы человек обладал эмпатией и был готов коммуницировать с коллегами, проявлять сочувствие и поддержку, если это вдруг необходимо. 

Кроме того, нам необходимо понимание, как он будет взаимодействовать с заказчиками, сможет ли сдерживать негативные эмоции, если клиент теряет контроль, нервничает, спорит и даже кричит. Сотрудник должен уметь вести себя в таких ситуациях и спокойно, последовательно доносить свою позицию и компании. 

К слову, кроме оценки способности кандидатов формулировать собственные мысли на собеседованиях, мы также оцениваем письменные коммуникации. Один из наиболее эффективных способов для этого таков: мы запрашиваем примеры объемных писем, которые кандидат направлял бы, например, заказчику или внутри своей команды.

Экспертность

Экспертность — одно из наиболее важных и востребованных качеств на сегодняшний день. Современные ИТ-интеграторы — фактически консультанты для заказчиков, которые по ряду причин имеют меньший опыт с точки зрения применения лучших практик на рынке.

Интеграторы же работают с большим количеством организаций и могут использовать не только лучший опыт одних компаний в проектах других клиентов, но также и предоставлять рекомендации о наилучших решениях для конкретного заказчика в зависимости от существующих у последнего потребностей и возможностей.

Безусловно, экспертность помогает представлять компетенции команды и развивать бизнес, поэтому с точки зрения привлечения кандидатов этот пункт — один из наиболее важных. 

Командная работа и инициативность

Взаимодействие в коллективе напрямую влияет на производительность и эффективность команды. Она может не решать поставленные задачи, если некоторые участники команды не сильны в каких-то отдельных направлениях или теряют веру в свои силы и успех.

Поэтому во время собеседований мы внимательно слушаем, как сотрудник позиционирует собственный опыт, какие личные усилия он предпринимал для реализации проекта, какую роль исполнял, насколько настойчив был, как отстаивал свое мнение.

Другой важный момент — причины смены предыдущих мест работы. Некоторые кандидаты допускают критику в адрес бывшего работодателя, процессов, ситуаций, отмечают, что их не понимали и не прислушивались. Это однозначный сигнал и повод задать побольше вопросов для того, чтобы разобраться, почему возникали такие ситуации.

К примеру, я регулярно спрашиваю в ходе интервью об инициативности кандидата. И некоторые отвечают в духе: «У меня была определенная идея, но меня не поддержали». Возникает закономерный вопрос: почему кандидат не проявил инициативу и не нашел возможности для того, чтобы убедить других ради реализации лучших на его взгляд подходов?

Такие моменты всегда отражаются на командной работе. Можно без дополнительных усилий заявлять, что нечто в работе плохо организовано, тем самым разлагая обстановку в команде, а можно напротив усиленно стремиться к поиску лучшего решения для команды в любой ситуации, находя новые возможности и инициируя новые активности. 

Результативность

На интервью мы всегда стараемся понять, был ли человек успешен с точки зрения результатов на предыдущем месте работы и если нет, то почему. Многие кандидаты умеют доносить и интерпретировать определенные результаты как личные достижения. К счастью, далеко не всегда отсутствие явных успехов на предыдущем месте — прямое следствие некомпетентности сотрудника.

Мы хотим понимать, по каким причинам человек добивался тех или иных результатов, что было теми обстоятельствами, которые помогали в достижении результата или препятствовали ему. Субъективно мы стараемся понять, личные ли качества или внешние причины стали основными в случае удачных или неудачных результатов ранее.

Какие навыки востребованы сегодня

Во-первых, обучаемость. На мой взгляд, это самое главное качество любого специалиста. Сотрудник может не иметь профильного опыта или наработать его в смежной отрасли, но если он готов к обучению и развитию, то точно пройдет на следующий этап интервью и будет иметь все шансы попасть в команду.

Во-вторых, способность не терять мотивацию и продолжать вести доверенный проект.

В-третьих, взгляды на риски. Важно, каким образом человек анализирует и оценивает их, насколько он здравомыслящий в плане входа в рисковые проекты. Стоит помнить, что зачастую случается так, что компании-интеграторы попадают в неприятные истории как раз из-за того, что конкретный сотрудник плохо оценил, например, финансовые риски. 

И, наконец, четвертое качество — работа под давлением, в стрессе и в конфликтных ситуациях. Такой навык позволяет оставаться профессионалом и не принимать решения на эмоциях. 

Выводы

Безусловно, при построении эффективных кросс-функциональных команд с разными функциональными ролями и профилями сотрудников необходимо обратить внимание на ряд факторов:

1. Разнообразие навыков: обеспечьте наличие сотрудников с различными навыками и экспертизой, чтобы команда могла эффективно выполнять различные функции и задачи. Учитывайте не только технические навыки, но и межличностные, такие как готовность к коммуникации и сотрудничеству.
2. Ясные роли и ответственности: определите четкие роли и ответственности для каждого члена команды. Убедитесь, что каждый сотрудник понимает свою роль и вклад, который он должен внести в достижение общей цели команды.
3. Совместная цель: сформулируйте ясную и вдохновляющую общую цель, к которой стремится вся команда. Это поможет создать единое видение и укрепить сотрудничество между разными функциональными ролями.
4. Открытая коммуникация: поддерживайте открытую и эффективную коммуникацию внутри команды. Сотрудники должны быть способными свободно обмениваться информацией, делиться идеями и решать возникающие проблемы совместно.
5. Уважение и доверие: создайте атмосферу взаимного уважения и доверия в команде. Поощряйте коллегиальность, цените мнения и вклад каждого сотрудника и убедитесь, что все члены команды чувствуют себя комфортно и могут вносить свой вклад и высказывать идеи.
6. Руководство и поддержка: обеспечьте руководство и поддержку, необходимые для успешной работы кросс-функциональной команды. Руководители должны быть готовы работать сообща и предоставлять ресурсы, решать конфликты и обеспечивать эффективное функционирование команды.
7. Непрерывное улучшение: способствуйте непрерывному улучшению работы команды. Оценивайте процессы, идентифицируйте улучшения и обучайте сотрудников, чтобы они могли развивать свои навыки и эффективнее выполнять свои функциональные роли.

С учетом этих факторов вы сможете построить эффективную кросс-функциональную команду, способную успешно справляться с различными задачами и достигать общих целей.