Истории

Обратились к консультанту? Вот как не потратить деньги зря

Истории
Александра Лыжина
Александра Лыжина

Редактор переводов

Александра Лыжина

Консалтинг — это дорогое удовольствие. Но не каждый руководитель может грамотно воспользоваться этой услугой: часто проблемы недооценивают или видят ситуацию только с одной точки зрения. Джеймс Фалтон, глава направления обучения и развития персонала в Goldman Sachs, рассказал о правилах, которые помогут оправдать расходы на консультанта.

Обратились к консультанту? Вот как не потратить деньги зря

Давать профессиональные советы — это крайне доходный бизнес. Мировой рынок управленческого консалтинга оценивается в $160 млрд, только в США в этой сфере заняты почти 1 млн человек. Однако польза от консультаций во многом зависит от того, кто их получает.

Наиболее эффективные руководители обращаются за советом как к внутренним, так и внешним источникам. 

  • Внутренние источники — это команды внутри компании, коллеги и менеджеры. 
  • Внешние — сторонние эксперты,общение с которыми обычно проходит в форме консалтинга или коучинга руководителей.

Джеймс Фалтон рассказывает, что наименее эффективные лидеры в недостаточной мере используют потенциал этих источников идей.

При одних и тех же инвестициях в консалтинг можно получить самые разные результаты. Некоторые руководители делятся с консультантом интересными проблемами, создавая чувство команды и общей миссии. Они извлекают выгоду из накопленного опыта каждого такого специалиста, его новаторских идей и упорного труда. 

Другие, наоборот, слишком упрощают существующие проблемы или недооценивают то, что нужно для достижения результатов. Они относятся к консультантам как к поставщикам услуг. 

И даже если заказчик получает качественную услугу, он не использует предоставленные интеллектуальные ресурсы на все 100%, а также рискует не решить проблемы, для которых и был нанят внешний консультант.

Приведем такой пример. СOO крупной промышленной компании Сандра хотела повысить производительность, отказавшись от некоторых старых и бесполезных культурных традиций. Она была крайне требовательна, спорила с консультантом и постоянно повышала требования.

В то же время именно она предлагала наиболее интересные идеи, организовывала корпоративные собрания, чтобы достичь консенсуса по рекомендациям консультантов и обеспечить их эффективное выполнение. В результате удалось не только выполнить все краткосрочные цели по продуктивности, но и сделать внутреннюю культуру компании более динамичной и повысить мотивацию высшего звена.

Фото в тексте: G-Stock Studio / Shutterstock

Другой пример. Филипп, генеральный директор подразделения крупной фармацевтической компании и врач по образованию, относился к проблемам бизнеса как к болезням: он ставил диагноз, выбирал подходящее лекарство, а затем обращался за помощью, чтобы применить его.

Он считал, что инновации в его бизнесе замедлились из-за отсутствия откровенности в организации, и видел решение в том, чтобы организовать обучение по предоставлению обратной связи. В целом семинары имели смысл, но само по себе это довольно примитивное решение более сложных проблем. Люди знали, что делать, но для этого им не хватало уверенности.

Однако Филипп не желал обсуждать, что проблема была в его подходе к управлению, и оставался при своем мнении. Он опасался, что решение основной проблемы создаст дополнительные сложности и потребует больше сил. Хотя семинары сами по себе были эффективны, на самом деле они не помогали ситуации.

Один из разочарованных сотрудников сказал: «Мы выполняем цель, но упускаем главное».

Как получить максимум от внешнего консультанта? Научитесь использовать помощь. Это умение состоит из трех компонентов.

Оценка ситуации

Спросите себя: какая помощь даст наилучший результат?

Определите, с какой проблемой столкнулись, чтобы понять, к кому обратиться за ее решением. Например, один эксперт нужен для помощи технического характера, а другой проконсультирует, как лучше распределить ресурсы команды.

На этом этапе руководители совершают две распространенные ошибки.

  1. Не уделяют анализу проблемы недостаточно времени, не погружаются в ее суть или просто не обладают достаточными навыками. В результате ее недооценивают или трактуют слишком примитивно, как в примере с фармацевтической компанией.
  2. Слишком полагаются на доверенных советников, в результате чего проблемы рассматриваются однобоко, через призму сильных сторон этих экспертов. Например, операционные вопросы пытаются решать через коммуникации и стратегию. Как говорится, если ваш единственный инструмент — молоток, то вы будете относиться ко всем проблемам как к гвоздю.

Восприимчивость и открытая позиция

Сандра, о которой упоминалось выше, была любопытной от природы. Здесь можно процитировать высказывание Карла Вейка: она спорила так, будто была права, и слушала так, как будто ошиблась. Кажется банальным, но для того, чтобы помощь была полезной, необходимо желание ее получить. И к этому готов не каждый.

Необходимо четко разграничивать правоту и эффективность. Как правило, руководителю проще настаивать на своем, чем признаться: «Я не знаю» или «Я могу ошибаться».

Власть может провоцировать самоуверенность, а для некоторых лидеров попросить о помощи означает признать уязвимость. На самом деле, знать свои слабые стороны и действовать соответственно — признак силы. Это более надежный путь к эффективности и результату.

Межличностное общение

Термин «психотерапевтический альянс» используется в консультировании и психотерапии для описания сотрудничества терапевта и клиента для выполнения важной работы в партнерстве друг с другом. Это понятие применимо также к руководителям и их консультантам.

Квалифицированные руководители присоединяются к тем, у кого они просят помощи, чтобы вместе добиться результатов. Сандра надеялась, что она будет совладельцем решения проблемы с консультантами. Она взяла на себя ответственность.

Недостатком Филиппа было то, что он поручил решение сложной проблемы сторонним специалистам — только они сами должны были решить эту проблему. И, тем не менее, в обоих случаях способность руководителя управлять изменениями самостоятельно была ограничена.

Опираясь на терминологию анализа поступков, Сандра подходила к работе с командой консультантов по типу «взрослый-взрослый», то есть выстраивала отношения взаимного уважения. Филипп использовал стратегию «родитель-ребенок», когда одна сторона обращается с другой так, как будто у них разный статус.

Власть и самодостаточность — важные атрибуты производительности и часто ключевые факторы успеха лидера. Однако, как и любой силой, ими можно злоупотребить.

Для руководителя очень важно уметь обращаться к другим за помощью. Никто, особенно в трудные и нестабильные времена, не может справиться с проблемой в одиночку. Те, кто преуспевают в этой области, не только растут профессионально, но и стимулируют результаты организаций, которые они возглавляют.

Источник.

Фото на обложке: fizkes / Shutterstock

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 4 главных навыка хорошего руководителя
  2. 2 Пользовательский опыт в действии: что на самом деле нужно вашим клиентам
  3. 3 Совместить несовместимое: как персонализировать рекламу и сохранить приватность
  4. 4 Образование за границей: куда поступают будущие предприниматели?
  5. 5 Осознанное потребление: как оно решит проблемы локального бизнеса?
AgroCode Hub
Последние новости, актуальные события и нетворкинг в AgroTech-комьюнити — AgroCode Hub
Присоединяйся!