Top.Mail.Ru
Истории

Какие нестандартные решения в бизнесе могут принести миллиарды

Истории
Никита Стаценко
Никита Стаценко

Редактор RB.RU

Алена Шаповалова

В издательстве «Бомбора» вышла книга «Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты». Представляем отрывки из седьмой главы, где говорится о том, что доверие порождает доверие.

Автор книги — Марк Бертолини — топ-менеджер крупной страховой компании, который добился феноменальных результатов, инвестируя в сотрудников.

Компания Aetna, которой руководил Марк, за один год после начала перемен получила беспрецедентный рост прибыли на 75%, а сам он занял восьмое место в рейтинге самых высокооплачиваемых руководителей по версии Wall Street Journal.

Какие нестандартные решения в бизнесе могут принести миллиарды
  1. Истории
Автор: Алена Шаповалова

Я думал, что у меня хорошо получается общаться и взаимодействовать с сотрудниками, но после того, как я посетил общее собрание в начале 2016 года в Джексонвилле, штат Флорида, я осознал, насколько наша неспособность доверять работникам, непосредственно общающимся с клиентами, сдерживала компанию.

Представители службы поддержки играют важную роль в любой организации, потому что они — первая точка контакта для клиентов.

Они в прямом смысле лицо и голос компании, и то, как они реагируют на запросы или жалобы, может определять весь опыт работы с клиентами.

Нашим представителям не всегда разрешалось решать вопрос прямо там, по телефону. Вместо этого они должны были связаться либо с менеджером, либо, что более вероятно, с кем-то еще в другой части компании. Иногда им приходилось направлять звонившего обратно к работодателю.

Независимо от результата, процесс занимал несколько дней или даже недель. У нашей системы были и другие проблемы. Даже когда сотрудники службы поддержки были способны решить вопрос самостоятельно, им часто нужно было оставаться на линии с нашими застрахованными больше времени, а структура компенсации создавала извращенные стимулы чтобы звонки оставались короткими.

Время обработки должно было составлять восемь минут, и исходя из этого планировалось количество звонков в день и выделялось время на обработку документации после обращения.

Работа сотрудника службы поддержки оценивалась и оплачивалась исходя из того, насколько они могли придерживаться этого плана.

Мы хотели попробовать что-то совершенно новое и начали с подрыва нисходящей модели управления и доверия нашим сотрудникам клиентской службы, которые помогают нашим застрахованным. Наша команда в Джексонвилле задумала и инициировала этот проект, написав предложение, которое дало бы им больше свободы для принятия решений.

Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте

Звонки напрямую

Большая часть нововведений заключалась в том, чтобы предоставить службе поддержки возможность напрямую звонить в другие подразделения компании — нашим экспертам в области клинической помощи, фармации, соответствия требованиям, поставщиков медицинских услуг. Это позволяло им быстро получить ответы и передать их нашим застрахованным.

Цель состояла в том, чтобы прорвать невидимые границы компании.

Другая часть предложений состояла в том, чтобы позволить службе поддержки использовать здравый смысл при предоставлении единовременных исключений для продуктов или услуг, которые Aetna не обязана была покрывать.

Таким образом, вместо того, чтобы противодействовать нашим существующим клиентам, мы должны разумно стараться удовлетворить их потребности и обеспечить их лояльность.

Еще я верил, что наши представители клиентской службы будут хорошо распоряжаться возможностями компании.

Они целыми днями разговаривают с  застрахованными. Они знают, чьи претензии законны. Они понимают, кто пытается нас ограбить. Они находятся в  наилучшем положении, чтобы внести положительные изменения в жизнь застрахованного.

Защищать клиентов

Показательным для нас стало то, что после контрольных звонков застрахованным мы увидели, что уровень удовлетворенности поднялся на 10%. Благодаря доверию к нашим представителям, динамика их бесед с застрахованными полностью изменилась. Мы сняли напряжение.

До того образ мыслей представителей нашей службы поддержки был «защищаться и защищать», сейчас он стал «Чем я могу помочь?». Это привело к еще одной критической точке.

По мере развития пилотной программы мы обнаружили, что это была потрясающая модель обслуживания, но нам нужна была направляющая идея для наших представителей. Они получили больше власти — но для чего? Какова истинная цель всего этого? Мы провозгласили общую цель: лучшим образом защищать здоровье наших застрахованных.

Это не имело ничего общего с минимизацией издержек, максимизацией прибыли или увеличением акционерной стоимости. Вместо этого мы хотели, чтобы наши представители службы поддержки занимались застрахованными, чтобы определить, получают ли те все свои льготы, а если нет, то как мы можем этого добиться.

Если участник программы страхования допустил ошибку, полагая, что продукт или услуга будут покрыты, мы покрываем это требование и используем его как возможность обучить застрахованного, рассказав о том, какие возможности доступны и как извлечь максимум их в будущем.

Мы намеренно увеличивали наши собственные краткосрочные расходы, чтобы способствовать долгосрочному здоровью и благополучию наших клиентов. Эти изменения были легкими для наших представителей, потому что они получили именно те диалоги, которые хотели слышать все годы работы! Они могли проводить рабочее время, выслушивая наших застрахованных, выстраивая доверительные отношения и решая проблемы.

Вот как на практике выглядит «Сервис без границ»: мы часто получаем звонки от застрахованных, которые стоят в аптеке с ребенком, и фармацевт говорит им, что страховка не покрывает нужное лекарство. Они звонят нам и спрашивают, почему это лекарство не будет оплачено.

В старой системе представитель искал имя в компьютере, и с сожалением сообщал застрахованной, что ей действительно не могут оплатить это лекарство, поэтому она должна поговорить с работодателем и разобраться почему.

В соответствии с новой программой, представитель службы поддержки, получив такой же звонок, ставит застрахованную на удержание и перезванивает коллеге, ответственному за проверку требований страховой. Тот звонит работодателю женщины, где проверяет ее статус и обнаруживает, что ее ошибочно исключили из списка застрахованных.

Команда Aetna немедленно загружает эту информацию в файлы сети аптек, и фармацевт засчитывает рецепт, пока женщина все еще на связи с представителем службы поддержки.

Улучшать жизни

Из 20 тысяч звонков, которые мы получаем каждый час, немного больше сотни — от людей, которые пытаются нас обмануть.

Наша политика защищаться и защищать была направлена на борьбу с нечестным, допустим, одним процентом, а не на улучшение жизни честных 99% клиентов. В этом нет особого смысла.

В 2017 году мы запустили «Сервис без границ» по всей компании, и обучение включало видео о критическом мышлении, эмпатии и других чертах, которые будут полезны при непосредственном контакте с клиентами. Я хотел бы, чтобы мы ввели эту программу намного раньше, я не уверен, что это было бы возможно двадцать или даже десять лет назад. Потому что она в значительной степени опирается на коммуникационные технологии, позволяя находящимся далеко друг от друга сотрудникам немедленно связаться друг с другом, а также быстро связаться с поставщиками, клиентами, дистрибьюторами и так далее.

Я также считаю, что коммуникационные технологии изменили ожидания наших застрахованных, поскольку они больше не считают, что традиционные барьеры времени и расстояния должны препятствовать обслуживанию. Они ожидают скорости, эффективности и точности во всех взаимодействиях, и это то, что мы, как бизнес-сообщество, должны обеспечить.

Старая модель управления, в которой вы следуете правилам, обуздываете свою индивидуальность и получаете зарплату, больше не работает. 

У нас в стране нет проблем с талантами. У нас есть проблема корпоративной культуры, которая ценит послушание и повторение превыше решения задачи, и наша рабочая сила, особенно миллениалы, выросшие в цифровую эпоху, больше не будет принимать это.

То, что они примут, — это модель доверия, и, как сказал мне Дов Сейдман: «Доверие подобно любви. Вы не получите его, пока не отдадите». Моя цель — отойти в сторону и позволить компании работать, а это тяжело для таких деятелей, как я. Но я дошел до того, что готов отказаться от многих традиционных надзорных задач, даже от просмотра отчетов о расходах.

Вы пришлете нам свой отчет о расходах, и мы возместим его, но, если вы крадете у нас, мы вас уволим.

Я понимаю, что модель доверия несет в себе риски, и я не выступаю за отказ от всех гарантий. Но я верю, что большинство сотрудников поступят правильно, когда им представится такая возможность. Доверяйте и проверяйте. И сохраняйте веру.

Фото: Iryna Rahalskaya / Shutterstock

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Расследование о крипте. Отрывок из книги «На шифре. Инсайдерская история криптовалютного бума»
  2. 2 90 этажей мало, нужно 163: секреты планирования из книги «Управляй как шейх»
  3. 3 История Веры Фирсановой: как в 19 веке девушка развила успешный строительный бизнес
  4. 4 Кто покупает Ferrari: портреты клиентов из биографии Энцо Феррари
  5. 5 Студенчество Баффета: первые вложения инвестора
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти