Колонки

Как не ошибиться с выбором Agile-трансформатора: советы экспертов

Колонки
Елизавета Дербина
Елизавета Дербина

Консультант Odgers Berndtson

Илья Голубев

Впервые практика Agile появилась в российских компаниях только несколько лет назад, поэтому историй успеха в этой области еще слишком мало, а оценить, как профессия влияет на финансовый результат компании, ― сложно.

Не так просто и отличить кандидата-«продавца воздуха» от руководителя, который действительно может взяться за трансформацию в компании.

Консультант Odgers Berndtson Елизавета Дербина и партнер практики «Финансы» Odgers Berndtson Алексей Сизов проанализировали десятки кандидатов в Agile-лидеры и вычислили компетенции и метрики их успеха.

Как не ошибиться с выбором Agile-трансформатора: советы экспертов

Agile-лидер адаптирует трансформацию к существующему бизнесу


Начнем с того, что Agile ― гибкость во всем. Cуществует Agile-манифест, и эксперты считают его незыблемым, хотя вопрос трактовки документа все еще открыт.

Для одной компании продукт, вокруг которого строится трансформация, ― единица ценности (продукт может быть и каналом, и решением для клиента, например, мобильный банк), для другой этот продукт ― исключительно то, за что клиент готов платить деньги (например, ипотека).

Компании, успешно реализовавшие Agile-трансформацию, такие как «Сбербанк» или «Райффайзенбанк», отмечают: первой ошибкой было копирование подходов других.

Только когда они создали свою концепцию agile-трансформации, все «заработало». Именно поэтому «Сбербанк», например, уже прошел через четыре волны трансформации.

Внедрить Agile под копирку не получится. Необходимо отлично понимать потребности своих клиентов, специфику индустрии и компании, чтобы сформировать работающий подход.

Agile-лидер вовлекает в трансформацию всю команду


Лидер трансформации, от которого ждут перестройки работы всей организации, часто сталкивается с тем, что у него нет рычагов влияния на сотрудников компании. Например, он элементарно не может ни нанимать, ни увольнять.

Ситуация бывает еще сложнее, когда он сталкивается с сильным сопротивлением и даже саботажем со стороны влиятельных коллег. Это могут быть, например, другие члены правления, недовольные, что их власть и полномочия сокращаются из-за новых форматов и упрощения структуры.

Лидер должен владеть C-level communication (навык общения с первыми лицами компании) и уметь работать с сопротивлением.

Эти компетенции необходимы не только в Agile-тематике, но и во всех проектах трансформации. От лидера ждут конкретного бизнес-результата: сокращения времени вывода продукта на рынок (Time to Market (TTM), увеличения Lifetime Value (LTV).

При этом ресурс лидера ― команда коучей, которые, как и он, не влияют на бизнес-результат напрямую, а поддерживают команды с точки зрения фреймворков и коучинга. При этом трансформация происходит во всей организации, и, чтобы она прошла успешно, нужно заручиться поддержкой на самых высоких уровнях.

Лидер собственным примером должен вдохновлять компанию на изменения и демонстрировать веру в светлое будущее, даже если они кажутся кому-то из сотрудников болезненными.

Agile-лидер может доказать целесообразность инвестиций в трансформацию


До сих пор измерить влияние Agile-трансформации на бизнес-результат было сложно, ведь результат ― во многом культурно-поведенческие изменения (например, уход от директивного метода управления командой и переход к serving leadership ― поддерживающему, сервисному лидерству).

Сокращение TTM ― не обязательно заслуга Agile. На это мог повлиять наем более дорогих и высококлассных ИТ-специалистов, обычная организационная трансформация или сокращение этапов одобрения и тестирования.

Лидер трансформации должен знать или как минимум уметь разобраться, какие метрики подтвердят успех трансформации, зрелость команд, а также помогут оценить качество работы Agile-коучей. Agile ― это инвестиция, и бизнес хочет знать, зачем она ему.

Трансформация ради самой трансформации никому не нужна ― у нее есть цель: повысить продажи и прибыль, эффективность, удовлетворенность клиентов.

Agile-лидер балансирует между двумя важными полюсами: Agile как философия и как финансовый результат.

Важно, чтобы человек оставался приверженцем Agile как профессиональной религии, иначе за ним не пойдут последователи: будет сложно вовлечь каждого сотрудника компании ― если ты сам не купил бы свой продукт, продавать его очень сложно.

Некоторые скажут, что для решения задач бизнеса не обязателен Agile, можно использовать и другие подходы. Возможно, так и есть, но приведем пример: на вечеринку по мотивам масштабного фестиваля Burning Man часть гостей приходит в тематических костюмах, а остальные ― в обычных костюмах.

Вряд ли получатся хорошие фото, да и настроение будет не то. Но если бы все одновременно следовали только одному из двух стилей, атмосфера и фото в обоих случаях удались бы.

Поэтому, если компания выбрала Agile как центральную философию, ей следует полностью придерживаться этой философии. Только тогда работа команды будет слаженной и приведет к успеху.

Где искать Agile-трансформаторов и сколько стоят такие специалисты


Зарплата директора по Agile-трансформации на рынке зависит от масштаба компании и масштаба трансформации. В среднем люди такого калибра обходятся компаниям от 1,2 млн рублей в месяц до 4 млн рублей и более.

Несмотря на «моду», Agile-лидеры сегодня есть далеко не в каждой компании. При этом есть несколько типов профессионалов, которые могут взять на себя эту роль:

  1. Представители бизнеса. Например, экс-зампредседателя правления «Сбербанка», куратор розничного бизнеса Александр Торбахов.
  2. Представители ИТ. Например, экс-CIO «Райффайзенбанка» Андрей Попов.
  3. Непосредственно консультанты-трансформаторы. Например, директор по Agile-трансформации «Сбербанка», экс-консультант McKinsey Ксения Яшина.

Еще не так много компаний прошли полноценную Agile-трансформацию. Розница задает моду, поэтому первыми в Agile пошли B2C-компании.

Пальма первенства у банков: «Сбербанка», «Райффайзенбанка» и «ОТП Банка» (подробнее об этом вы можете прочитать здесь). Последний запустил уже 60 команд (бизнес, IT-команды). Многие другие компании пока только создали оазисы трансформации, но не трансформировались полностью.

Интересно, что и B2B-сектор понемногу идет в сторону Agile-трансформации, и самый яркий пример на рынке ― BP (у нее нет производства в России). Трансформация там происходит на уровне корпоративных процессов, а не буровых установок.

Такие компании как «Северсталь», «Газпром нефть», «Уралкалий» также постепенно внедряют кросс-функциональные команды и продуктовый Agile-подход.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Нужно ли компании внедрять Scrum?
  2. 2 Нужно повысить продуктивность команд? Попробуйте Kanban
  3. 3 Зачем компании скрам-мастер и где его найти
  4. 4 Как у российских компаний обстоят дела с внедрением Agile: масштабное исследование 2020 года
  5. 5 Agile для бизнеса: главные шаги и табу «аджилизации». Часть 2
AgroCode Hub
Последние новости, актуальные события и нетворкинг в AgroTech-комьюнити — AgroCode Hub
Присоединяйся!