8 навыков, необходимых для основателя стартапа

Pre-seed

Отказ от самолюбия

«Прежде всего, я поняла, как важно отбросить свое эго. Независимо от того, какую должность вы занимаете, вы никогда не будете знать всего, и вы всегда выиграете, если позволите людям давать вам советы», — говорит Харриет фон Кюгельген, соосновательница поставщика климатических данных AIRMO.

На ранней стадии основателю естественно быть собственником и пытаться защитить свой зарождающийся проект. Но это может отразиться на его рациональности, когда будет необходимо принимать важные решения.

Соосновательница AIRMO добавляет: для долгосрочной выгоды бизнеса «необходимо сохранять уравновешенность и рациональность, а также принимать «обоснованные решения, не поддаваясь влиянию мимолетных эмоций».

Концентрация на главном

Очень важно оставаться заземленным и приверженным главным целям компании: «на мой взгляд, успех в значительной степени зависит от непоколебимой концентрации», говорит фон Кюгельген.

Поддаться волнению легко, но важно найти в себе уверенность, «что можно сказать "нет" определенным рынкам, инвесторам или идеям, которые расходятся с основной миссией».

Для примера, основная миссия AIRMO заключается в том, чтобы «изменить понимание выбросов парниковых газов», предоставляя четкие данные, с помощью которых компании и учреждения могут управлять своим углеродным следом и сократить влияние на климат.

«Когда речь заходит о спутниках для наблюдения за Землей — сюда подпадает и мониторинг выбросов — люди сразу же начинают говорить о возможности добавить другие параметры, такие как мониторинг биомассы и биоразнообразия», — говорит она. В некоторых случаях ей приходилось отвечать: «Это не то, что находится в центре нашего внимания!».

Командная энергия и умение презентовать

По словам фон Кюгельген, инвесторы на самых ранних этапах обращают внимание на «силу и характер команды», которые «могут создавать или разрушать».

Но помимо опыта, фаундеру нужно уметь рассказывать о том, что он делает, как профессионал. «Наличие необходимого опыта — это одна из составляющих уравнения; не менее важно уметь четко о нем рассказать и эффективно представить», — говорит фон Кюгельген.

Читайте по теме:

Как презентовать себя за 30 секунд

Как сделать бизнес привлекательным для инвесторов

По словам Молли Альтер, директора венчурной компании Northzone, «На ранних стадиях умение выражать идеи превыше всего».

Стойкость

Не стоит полагаться лишь на квалификацию и опыт — Альтер говорит, что «иногда далеко не идеальное резюме на самом деле может быть положительным показателем, поскольку мы ищем основателей, которым пришлось выстоять в сложных профессиональных или личных ситуациях», что будет явным признаком их стойкости.

Хорошая новость для начинающих фаундеров: опыт работы в стартапе не так важен. Есть много примеров успешных основателей, которые начинали с совершенно разных профессий, будь то врачи, юристы или креативные специалисты.

Seed

Готовность «засучить рукава»

Каролина Линг-Ваннерус, соосновательница маркетплейса экологичной упаковки Circulate, предполагает, что больше основателей на начальной стадии должны быть готовы пробовать и ошибаться.

По ее словам, она часто «тратила слишком много времени на поиск идеальных шаблонов и внутренней структуры, когда на самом деле самое важное — это засучить рукава и довести дело до конца».

Читайте по теме:

Правило пика и конца: как оставить положительное впечатление о продукте, даже если он не идеален

Почему стать единорогом — не главная цель для стартапа

По словам Линг-Ваннерус, этот навык пригодился, когда сложный клиент, которому нужна была индивидуальная сумка, заставил команду Circulate более месяца метаться между ним и поставщиками, чтобы определить точные требования.

В конце концов, команда «засучила рукава, взяла существующую сумку, линейку, ручку, клей и ножницы и просто сделала продукт, который, по их мнению, был нужен клиенту». Поставщики воспроизвели ее за три дня. Таким образом, многомесячный процесс был завершен менее чем за неделю.

Доверие

У каждого основателя есть ограничения. Линг-Ваннерус говорит, что самым ценным уроком для нее было понимание, как руководить людьми, работающими над тем, в чем она не разбиралась.

«Одна из моих самых больших проблем как человека, не имеющего практического опыта в области технологий, заключается в том, как руководить, стимулировать, поддерживать, измерять и бросать вызов нашей технической работе и развитию», — говорит она.

Фото в тексте: Unsplash

Чтобы восполнить этот пробел в знаниях, ей пришлось довериться команде: сотрудники сами отчитывались о прогрессе и проблемах без ее анализа.

Понимание настоящих потребностей клиентов

Хуан Эспиноса, соучредитель платежного стартапа Sprinque, говорит, что в первые дни, когда его продукт все еще дорабатывался, ему пришлось научиться отказывать собственным клиентам. По его словам, заставить первых пользователей доверять платежному продукту непросто, и когда они просят конкретные функции, которые не будут полезными широкой аудитории, «бывает довольно сложно сказать "нет"».

В первые дни команда была открыта для ранних запросов, «но быстро заметила, что где-то ресурсов начинает не хватать», — говорит он.

Читайте по теме:

Долины смерти стартапов: куда исчезают начинающие проекты

Что такое Product-Market Fit и почему он так важен

Решение? Откровенное общение с клиентами. Задавая прямые вопросы о продукте, можно выявить проблемы быстрее, чем пытаясь самостоятельно разобраться с болевыми точками.

Эспиноса начал с того, что задал клиентам множество открытых вопросов, но с тех пор свел их к одному: «Что нам требуется, чтобы предоставлять услуги всем вашим пользователям?».

Серия A и далее

Делегирование

Когда компания достигает уровня серии А и далее, «навыки делегирования имеют решающее значение», считает Питер Бекман, основатель стартапа Treyd.

Как правило, на данном этапе компании быстро растут. За год численность персонала Treyd увеличилась в 10 раз, а выручка — в 15. Вместе с этим растет и рабочая нагрузка. 

«На начальном этапе я занимался практически всем, — говорит Бекман, который брал на себя самые разные задачи — от продаж и поддержки до эксплуатации и разработки продукта, — но в серии А он «быстро стал узким местом во всем, и ему пришлось научиться отступать и делегировать полномочия».

На более поздних стадиях инвесторы хотят, чтобы основатели знали, когда нужно сделать шаг назад, добавляет Молли Альтер: «На этапе серии B и далее делегирование становится навыком, который мы действительно ищем».

Некоторым основателям может быть трудно «смириться с переходом от участника процесса к управленцу, и на этом этапе может проявиться тенденция к микроменеджменту», — говорит она, но на данном этапе, вероятно, для бизнеса будет лучше привлечь более специализированных экспертов высшего уровня, которые помогут управлять бизнесом.

Источник.

Фото на обложке: Unsplash